企業大學如何支持績效改進
有效地支持企業或業務部門提升績效，是企業大學的使命與根本。
近年來，以業務為導向、注重實效、支持績效改進成為越來越多企業大學的共識。從萬達學院直截了當的校訓“有用”，到用友大學提出的“上接戰略，下接績效”;從注重教學與學習設計、運用多種教學方法來改造傳統的培訓項目，到正在蓬勃興起的“績效改進”(HPI)，均是這一趨勢的反應。
從商業的角度看，這一主張非常質樸，毋庸置疑。但是，在日常工作中，仍有許多企業大學或培訓部門“迷失”在各種瑣碎的培訓事務中，或者無從下手。根據國內外一些優秀企業的實踐經驗，我認為企業大學要想有效地支持企業或業務部門的績效提升，需要從三個方面采取措施。
再造培訓，提高學習轉化率
2014年5月6日，世界上最大的學習與發展行業協會——美國培訓與發展協會(American Training Development Association，簡稱ASTD)在慶祝其71歲生日之際，宣布更名為“人才發展協會”(Association for Talent Development，簡稱ATD)。新舊名字的縮寫雖然只有一字之差，卻透露出兩個非常重要的發展趨勢：培訓與學習發展的國際化;超越培訓，從形式走向目的。
按照行業內公認的成人學習“70-20-10”法則，培訓只是人才發展過程中采用的方法之一。正如學習專家馬克•羅森博格(Marc Rosenberg)所指出的那樣，無論對于新手，還是老手，培訓都不是最主要的學習方式。
而目前存在的問題是，許多培訓常被設計成脫離工作現場的的“孤立事件”，企圖在較短的時間內把某方面的知識或信息一股腦地灌輸給學習者。但由于培訓時間短、互動或參與度低、教學方法選擇不當、學習環境與應用環境的差異，以及“遺忘曲線”等原因，學習效果往往并不理想，行為轉化率更是低下(據多位學者的研究，傳統培訓活動的學習轉化率只有不到20%)。
當然，在某些情況下，培訓仍然是行之有效、不可或缺的人才發展途徑。我們所要做的，就是提高培訓的有效性，促進學習的轉化。缺乏轉化和應用，設計再精美的培訓也是無效的。
根據我的研究，要做好培訓，需要堅持以下五項原則：以學習者為中心;以終為始，從員工的實際工作與績效差距需求出發;系統設計學習體驗;注重并促進學習轉化;營造適宜的組織學習氛圍。
成為業務伙伴，采取干預措施
要想解決員工實際存在的績效問題，學習與績效專業人士必須了解業務，成為業務部門的伙伴。同時，要具備與咨詢顧問類似的技能，能夠對員工的績效差距進行系統地診斷分析、確定改善方案，設計并實施適當的干預措施，促進績效的提升。這就是“績效改進”(Performance Improvement)或“人力績效技術”(Human Performance Technology)。
國際績效改進協會(ISPI)前任主席哈羅德•斯托洛維奇(Harold D. Stolovitch)等人研究發現，對員工績效影響最大的因素并非源自個人(包括知識、技能和動機)，而是環境因素(70%~80%)，如不合理的制度、流程、資源、信息及公司管理等。因此，有時候，員工需要培訓(如缺乏知識和技能);但更多情況下，培訓只是改進員工績效的手段之一，通常只能解決少量的問題，并非“包治百病”的“靈丹妙藥”。為了創造更大的價值，培訓經理需要轉型為績效顧問。
相對于培訓，績效改進是以項目的方式，從學習者的工作(績效差距)出發，通過科學診斷、系統分析，找到問題的根因，然后采取有針對性的干預措施，是一種行之有效的提升績效的方法論。
近年來流行的“行動學習法”(Action Learning)也是與此相類似的一種理念與實踐，雖然在操作手法與表現形式上有所差異。一般地，行動學習也以項目的方式來操作，選擇工作中的一個實際問題，組建一個團隊，在有經驗的教練或引導者的陪伴下，通過群策群力，收集信息，分析原因，提出解決方案，并采取行動，推動問題的解決。在這個過程中，團隊成員通過自學、團隊研討和相互交流、觀摩等多種方式，獲取與解決問題相關的“結構化知識”(Programmed Knowledge)，并充分發揮質疑、探詢與反思精神(Questioning)，既有助于解決問題、提升績效，又能培養人。
需要說明的是，無論是績效改進，還是行動學習，都與傳統的培訓有很大區別，不僅流程與方法不同，在具體實踐過程中，對培訓經理的技能、心態、價值觀等也都提出了新的要求。在ASTD2012年頒布的培訓與發展從業人員勝任力模型中，績效分析、學習項目設計也是必備的核心能力。
融入業務，提供績效支持
按照美國學者康拉德•哥特福利森( Conrad Gottfredson)和鮑勃•莫舍爾(Bob Mosher)的觀點，員工存在五個學習需求時刻：學習新東西、學習更多、學以致用、解決問題、應對變化。對于前兩種學習需求，采用有人引導、有系統化結構設計的正式學習可能更為有效;而對于后面三種學習需求，無論是傳統培訓，還是績效改進或行動學習項目式干預，都無法有效地滿足員工個性化、及時性、多樣化的需求。為此，企業應該重視并采用“非正式學習”(Informal Learning)。
雖然非正式學習缺乏結構化設計，也難以“管理”和控制，主要依靠學習者的內驅力及其社會性互動過程。但研究表明，絕大多數職場學習都是非正式學習。在當今時代，組織必須采取各種措施來激發和提升組織學習力。
簡而言之，企業可以采取如下措施來為員工提供績效支持：第一，通過諸如卓越實踐中心、案例庫建設、“復盤”等機制，實現從工作經驗中學習，并促進流程改進、形成組織記憶。例如，在大連萬達，由萬達學院牽頭組織商業地產項目建設期復盤，不僅有助于發現、總結最佳實踐以及共性的問題，也能快速修補組織短板，提高流程與運作管控體系的有效性。
第二，將學習嵌入工作，推動社會化學習與非正式學習。由于任何學習從本質上都是社會性的，因此，在工作中強化人際互動，促進知識共享，就能促進非正式學習。例如，借助互聯網和信息技術，搭建主題維基(百科)、實踐社團(Community of Practice)，促進內部微分享等。
第三，建設績效支持(Performance Support)系統與工具。早在1991年，美國學者格勞麗婭•蓋瑞(Gloria Gery)開創性地提出了“電子績效支持系統(Electronic Performance Support System，簡稱EPSS)”的概念。EPSS是指“精心組織起來的一套技術，在人們需要時提供整合的信息、指導、建議、協助、培訓以及工具等服務，以提升工作績效水平，并盡量減少對他人支持的依賴”。經過20多年的發展，尤其是隨著移動互聯網等應用條件的普及，績效支持正在迎來“復興”的“第二春”。
當然，正如哈羅德•斯托洛維奇所說，績效支持工具與系統可以是簡單或靜態的(如一個彈出框、簡單的印刷品或器物、圖示化操作步驟指南、檢查清單等)，也有可能是高度動態而復雜的(如GPS、遠程診斷系統、智能天氣預測系統等)。前者有時被稱為“工作輔助”(Job Aids)工具，一般成本不高，專門適用于某些特定的工作場合，可以幫助你更輕松地實現預期成果;后者則往往需要信息通信技術的支撐，并經過專門的設計和開發。
古語有云：“知易行難”。雖然許多企業大學負責人都知道要服從并服務于業務發展、促進并提升績效，但在實際行動中，仍然有許多困難與挑戰。我相信，上述三項戰略的“落地”，將使企業大學能夠真正幫助企業創造價值，這是企業大學的使命與根本，也是大勢所趨。
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