HR成為業務伙伴的核心技能

　　HR成為業務伙伴的六項核心技能

　　近年來，人力資源(HR)專業人士成為業務伙伴(Business Partner，簡稱HRBP)已經成為行業共識，許多公司也將其作為人力資源部的發展方向。那么，如何成為HRBP呢?

　　根據我的經驗，要想成為合格的HRBP，需要具備以下六項核心技能。

　　一、系統思考

　　毫無疑問，人作為貫穿企業所有工作的基點與核心要素，人力資源工作也是一項系統工程，涉及許多利益相關者(以系統語言來說，即“實體”)，彼此之間也存在很多復雜而微妙的相互聯系以及反饋、互動(“連接”)。因此，要想做好人力資源工作，必須具備系統思考的技能，理解這一系統中的諸多要素及其相互之間的動態關系，順勢而為，采取有效的介入措施，才能“游刃有余”、“事半功倍”。否則，就像彼得·圣吉所講，有時候“越用力推，反作用力越大”，或者“費力不討好”。

　　從系統的角度看，人力資源工作相關的“實體”包括CEO和高層領導、業務部門領導、員工以及人力資源從業人員等四類。分別站在他們的角度上看人力資源工作，你會發現：一方面，組織里上述四類“實體”對人力資源有不同的需求，呼喚人力資源工作要滿足不同利益相關者的需求，扮演多種角色、承擔多方面職責(參見表1);另一方面，人力資源工作也不只是人力資源部或人力資源從業人士的事兒，需要明確定位，調動各方面的資源與積極性，齊抓共管、各司其職，有效協同與配合。

　　表1 人力資源工作的角色與職責

　　二、戰略規劃與變革推動

　　在人力資源領域，一直在提的一個理念是“每一個管理者都是人力資源工作者”，即公司高層和業務部門領導都應該承擔著人力資源開發和管理的職責。這一理念肯定是對的，因為從根本上講，“事”與“人”不可分割。例如，你想推進公司的國際化，沒有合格的領軍人物和隊伍，再好的戰略也只是空談。再有，公司的業務發展需要什么樣的人、搭建什么樣的團隊，也是CEO心里最清楚，是高管自身的重要工作。就像聯想集團創始人柳傳志先生所說，“搭班子、定戰略、帶隊伍”是“管理三要素”，其中很重要的份量就是與人相關的工作，這是管理者不可推卸的職責。

　　但在現實生活中，許多CEO并未在實際行動中表現出對人力資源工作應有的重視，履行其應承擔的職責。對此，通過自身努力、創造價值、發揮影響力、成為公司高層領導信賴和緊密合作的“業務伙伴”，對于人力資源工作的開展至關重要。

　　站在CEO的角度，人力資源工作應該成為公司發展的“戰略伙伴”，在公司制定和實施戰略的過程中，將“人”作為不可或缺的一環，系統地籌劃和安排——包括分析公司發展的人才需求、建立從內外部進行人才招募或選拔的體系、主動地與CEO和業務部門配合的機制，等等;同時，人力資源部要成為 “變革推動者”，配合公司戰略的推進，引領或支撐公司的創新與變革。

　　三、業務支持與績效改進

　　由于承擔著經營的壓力、大量日常管理工作，很多業務部門的領導只注重業務的推進，往往將“人”的工作一股腦兒地推給人力資源部。在他們看來，人力資源就是人力資源部的事，應該“召之即來，揮之即去”——當需要“人”的時候，人力資源部最好能讓合格的人第二天就上崗;當業績不佳時，讓人力資源部一培訓，績效馬上就“立竿見影”地提升……很顯然，這些都是不切實際的。

　　從業務的需求上看，人力資源部門要有商業敏感度，了解業務中的“難點”、“痛點”和“關鍵點”，主動從人才的角度為業務部門排憂解難;同時，也要成為“績效改進顧問”，從業務實際問題或績效目標出發，分析績效差距產生的根本原因，并采取有效的干預措施(不限于培訓)，幫助業務部門解決問題、達成目標，真正實現績效的提升。在這方面，業務支持(Performance support)和績效改進(Performanceimprovement)是近年來熱門的技術、方法和管理實踐。

　　四、員工成長與學習教練

　　員工不只是被管理的對象，他們更應該被呵護和指導。尤其是在當今時代，競爭加劇、消費者的選擇很多，而且消費者的影響力因為“自媒體”、社交媒體工具的普及而空前強大，每一個客戶接觸點都是“關鍵時刻”，因此，要讓企業的每一位員工都具備飽滿的工作熱情、掌握必備的工作技能，不僅合規地完成崗位工作，而且按需學習、高效地解決突發問題。

　　在這方面，你不僅需要借助培訓等手段，更要以學習者為中心，營造員工學習與成長的生態系統，成為員工的“成長伙伴”和“學習教練”。具體行動措施包括但不限于：(1)從學習者的需求出發，為其設計個性化或有針對性的發展路徑，指導其制定學習與成長計劃;(2)為員工提供完成工作任務、解決特定問題的“業務支持”，提升其績效表現;(3)設計或改造各種學習項目和活動，使其與員工的崗位工作以及未來發展相關，并符合員工的學習特性，激發學習者的熱情和參與度;(4)為全體員工提供充分而必要的學習資源、條件以及專業支持，包括在線學習、移動學習等。

　　五、知識管理與學習設計

　　現在，在許多企業中，知識管理是由信息技術部門來推動的。但是，從知識的存在形態上看，大部分知識蘊藏在員工的頭腦中，整理出來的那些文檔只是“冰山一角”。因此，知識管理其實應該是人力資源部(尤其是企業大學)的核心職責之一。例如，在萬達學院，通過案例收集、知識集市、項目復盤、管理改進建議等措施，進行知識萃取、共享和應用;在通用電氣克勞頓學習中心，通過群策群力、行動學習等方法，不僅發展管理者的領導力，而且傳播最佳實踐、激發創新、推動組織變革;而麥當勞在美國伊利諾伊州設立了漢堡包大學，每年都有成千上萬的麥當勞餐廳經理來此接受培訓，將公司的標準規范與生產流程知識進行批量復制。所有這些都是知識管理的實踐。

　　在這方面，人力資源部門可以參考的做法包括：(1)基于公司戰略和業務發展，進行知識盤點和規劃;(2)通過復盤、收集最佳實踐、課程開發等方法，建設“卓越實踐中心(Center of Excellence)”，促進知識的收集和加工; (3)通過搭建培訓體系、業務支持以及知識管理系統，促進知識的共享和應用;(4)激發知識創新;(5)建立知識更新和運營體系。

　　因此，人力資源部要成為“知識管家”和“系統設計師”，不僅要承擔起組織知識管理的基本職責，激發知識的創新、萃取、共享、應用與更新，也要將學習轉化當作一個系統，進行系統地分析與設計。

　　六、客戶經營與營銷推廣

　　一直以來，人們將人力資源部當作“后系統”或“職能部門”、成本中心，而不是一項業務。盡管近年來企業學習與發展非常強調設計、評估、投資回報率(ROI)，但仍然缺乏令人信服或可操作的實踐。

　　對此，我認為應該借鑒新的觀念，對人力資源各項工作進行再造：(1)要有經營意識與觀念，把人力資源當作一項業務來經營，綜合考慮價值創造的多方面因素;(2)把員工變成自己的顧客，設計并交付能滿足他們需求的產品與服務，讓他們滿意并買單，以此創造價值與收益;(3)有市場營銷與推廣、運營的意識與能力。“酒香也怕巷子深”，即使人力資源工作的能力再強、專業度再高、結果再好，也要讓大家知道，從而樹立信心、獲得支持與參與，啟動成長的引擎。

　　總之，在我看來，要想真正體現人力資源的商業價值，需要人力資源從業人士轉變觀念、創新工作方法，運用上述六項核心技能，把高層領導、業務部門和員工當成你的客戶，從公司戰略和業務需求出發，以績效為導向，像企業家那樣把人力資源當作一項業務來系統地設計和運營，激活組織智慧、搭建知識管理體系，促進員工成長、業務績效改進和組織發展。