人力資源是整個企業的核心人物，21世紀移動互聯網雖然只是一種工具，并不能夠改變人力資源工作的本質，但其引起的人際連接方式的變化與個人影響力的擴大，對人力資源工作的形式與內容帶來了深遠的影響。下面就是有關移動互聯網環境下的人力資源工作的轉變資訊，歡迎大家閱讀!
移動互聯網現如今已經不算是熱點了，無論是在微信朋友圈還是其他社交媒體，它都已被其他更新鮮熱辣的關鍵詞取代。這本身就符合移動互聯網帶來的趨勢——信息流速越來越快，信息中心點越來越多。但作為最近的一波覆蓋面足夠廣、影響力足夠大的管理思潮，移動互聯網對管理工作的影響在可預見的時間里將一直持續下去。作為領先的人力資源咨詢機構，德至銳澤一直非常關心這一變化對人力資源工作帶來的影響。
一、移動互聯網引發變革的特點
談移動互聯網的影響一定要從兩個方面進行：一是工具變革，一是文化變革。許多文章都強調其工具功能維度，如“用戶創造”、“多向互動”、“去中心化”甚至“粉絲經濟”等等，卻忽視了工具變革帶來的文化理念的變革。與中國百年前面對西方科學技術沖擊時的反應一樣，中國人還是習慣于“西體中用”的實用思維，殊不知如果理念不變，到底還是個舊社會。
實際上，移動互聯網作為工具，對所有管理實踐包括人力資源管理產生影響的根源只有兩點：加速、放大。而工具作為文化的載體，其帶來的理念變革也正與此相關：高速高效、重視個體。
加速就是信息傳播與累積的加速，這一特點使得收集并使用員工或客戶產生的信息變得有必要也有可能。放大是指原弱勢群體、微小行為的影響力大幅增強，某種程度上一句話成就一家企業或一句話毀掉一家企業現如今都并非不可能。無論“用戶創造”、“多向互動”還是“去中心化”，本質上都可以歸結為這兩點。而高速高效正是“加速”信息傳播的客觀需求，重視個體正是“放大”個人影響力的客觀要求。
由于客戶是能直接帶來利益的群體，多數企業都急吼吼的將客戶與用戶的概念直接對等，然而對企業而言，最早、最直接實際上影響也最大的用戶群其實是——組成他們的員工。所有那些能夠用在客戶身上的功能概念，都可以不加修改的直接照搬用在員工身上。只不過，“粉絲經濟”變成了“粉絲招聘”、“粉絲企業文化”等等
以移動互聯網商業模式的翹楚小米為例，其近期吸收了一些資深米粉成為其員工，不知諸位讀者是否看到了其中的人力資源管理潛力?有人說這只是對少數米粉的補償罷了，而筆者則認為絕不是僅僅如此而已。前面說了移動互聯網是個放大器，將原來影響較小環節的影響力放大，從而帶來運作思路的轉變。前互聯網時代也會有資深粉絲變職員的情況，但因為原本并沒有所謂的粉絲經濟，影響力有限，粉絲數量太小，自然不必多加重視。即便如此，也在大學生這種集中度較高的群體中出現了所謂的寶潔精英俱樂部(SCDA)的做法，其思路與“粉絲招聘”是一脈相承的，只不過那些“精英”目的性更強，而現在的粉絲則功利性更弱、忠誠度更高。所有潛在的消費者、愛好者都是粉絲，客戶與員工身份邊界模糊化，客戶成為編外的員工，員工成為內化的客戶。這樣既能因此擴大公司影響力，又能收獲更多更好的員工，何樂而不為?
這種粉絲式的理念甚至會逆向引發公司企業文化的轉變，畢竟一個企業文化不佳的企業，完全沒法指望僅僅用薪酬就能吸引到員工。而能夠良好運作“粉絲招聘”的企業，更是能夠吸引價值觀更匹配、忠誠度更高的員工加盟。
二、移動互聯網環境下人力資源工作的改變
理解了企業、員工、客戶邊界的模糊之后，再抓住“加速和放大”這兩個根本，就能很容易地理解所謂“去中心化”和“自媒體化”“中層消失”等現象了。這些現象對于人力資源工作有著非常實際的影響，而且發生在企業內外的各個領域。
“中層消失”：由于信息傳播加速，高層領導的管理幅度大為提高，原本需要中層向基層傳達信息，而現在這種需求越來越小。一個高管直接管理十五至二十人的團隊已經不再是問題，更何況還有員工個人能力提升作為補充，一個人帶二十個人做過去五十人的事，這在許多企業中正在上演。當傳話筒的作用消失后，所謂中層，可以認為只是些能力較強的員工，或者退化為臨時的團隊負責人，而不是一個固定的層級。這給人力資源工作帶來的影響是組織架構、職責流程的大幅變動。
“去中心化”：這在另一角度繼續瓦解職業分工和科層體系，由于移動互聯網帶來的召集能力的加強和外部影響力的增加，每個人都可以在自己擅長的領域成為中心，而不再限制于企業內部的科層組織。一個新員工進入企業后，如果企業不能迅速以其擅長的能力為中心建立起新的(虛擬)組織來，員工可以輕易將這種能力轉化為外部影響力，從而迅速離開企業。這在傳統條件下雖然也時有發生，但基本都發生在高層，如今則已經蔓延到了普通員工階層，而且頻率不斷加快。以筆者個人的見聞，這種事幾乎每天都在社交網絡上發生：一些有能力的員工在本企業沒有足夠施展空間，但在互聯網上建立起了不錯的知名度和影響力，于是迅速被挖走。這給人力資源工作帶來的影響仍然是組織架構、職責流程的大幅變動。
“自媒體化”：這是“去中心化”的特殊表現。原先企業對外的渠道是分散的，公關則在報刊電視，營銷則在廣告公司。對于人力資源而言，招聘就是三大去處：網站、校招、人才市場，都有一個或幾個公認的外部“中心”。移動互聯網則把原先最不起眼的直接招聘的可能性和價值高倍放大，成為了企業最應該采用的一種招聘方式，而使得這些中心的作用被弱化。許多企業已經開始借助自媒體，建立企業的粉絲團，然后直接從粉絲中篩選應聘者。效果，至少據我所知比去招聘網站的好。
對人力資源工作的其他環節，移動互聯網的一些現象也在發揮著影響力。
“用戶創造”：當我們把員工看作最主要的用戶時，員工創造的內容，比起客戶來就更有價值了。把員工的工作生活，都建立起平臺來，讓員工自由溝通交流。關于工作的交流沉淀為知識管理的原料，成為培訓的主舞臺，培訓不再只是上面講下面聽，而是直接有針對性的對話;關于生活娛樂的交流沉淀為企業文化建設的原料，企業文化不再是游山玩水、歌功頌德。此外，這種理念還暗合了社會心理學上“心理孤島”的說法，當員工沉浸在一個封閉的圈子內時，他會不斷提高對這個圈子的忠誠度。極端情況下，傳銷正是通過信息的控制來實現對人的控制。許多企業實際上也有意無意的運用這種控制方法來實現對員工的管理，比如軍事化的富士康等等。而移動互聯網時代，這種控制不僅可以健康化、合理化，而且會為企業帶來更有價值的忠誠。
如上所述，組織管理、招聘培訓、員工關系管理等工作的變化，更多的還是基于移動互聯網工具變革的影響。而薪酬績效管理的轉變，則更多要依賴于文化理念的變革。
許多人并不理解谷歌為什么要采取OKR績效管理模式，認為它只是目標考核的變種，有什么先進之處呢?要我說的話，確實如此，這種績效管理模式沒有任何先進之處，它就是目標考核的變種，那些把這個工具拉出來神化的人只不過是被谷歌的名頭嚇壞了，盲目崇拜而已。這個工具跟平衡記分卡或者KPI的體系簡直沒法比。然而，績效考核工具的效果從來不看其本身體系的嚴密性。體系越嚴密的工具，對文化要求的段位越高，也正是因為如此，在中國沒幾家企業能有效執行下去。
真正先進的是谷歌的用人文化——高速高效、重視個人，當然谷歌形成這樣的理念跟移動互聯網沒有關系，而是作為高技術企業天生如此。然而，由這些高技術企業創造出來的移動互聯網，也正在把這樣的理念灌輸到普通人的心目中，灌輸到每個企業的員工身上。
如果這樣說還很空泛的話，具體而言，由于移動互聯網帶來的信息記錄、傳遞的便捷性，傳統績效管理中最大的困難——難以收集定量考核的證據——在很大程度上得到了突破。打電話沒有錄音、短信溝通不方便，微信留言總有吧?一旦有什么不好的表現，群里面迅速就能通報，大家都能看到，月底扣你的分，沒怨言吧?信息系統沒建設好，微信平臺好建設啊，好好利用的話，簡單的審批流程完全可以從微信上走，不用再找好幾個部門核實了吧?
到這個時代，工具已經提供得很到位了，可如果文化上沒準備好，依然是根本就用不下去。正在閱讀的讀者如果是中層管理者，想一想你在績效管理中遇到的困難，是不是“如果想去執行，現在的工具已經能做到”了?這些在文章之初就已經說了的。這就是另外的話題了，此不贅述。
薪酬與績效的關系一向是相輔相成的：你要考的嚴格，我就挑剔薪酬;你若不聞不問，我也大差不差。這個悖論看起來是怎么也無法解決，然而只要看到對個體“真正的”重視，也是激勵的一部分，就能知道，物質薪酬有時候也不是那么重要，“心理薪酬”更重要。
三、應對措施及未來方向
除了積極擁抱變化，我想不出更好的應對措施。那些擔心這擔心那的企業，只有在困境真正來臨時才會不去擔心。
當然，需要強調的是，不同類型企業的應對節奏是不同的。越是需要重視個體客戶的企業，或者其產品越是重視使用體驗的企業，越需要把員工作為最重要的用戶去對待;而那些面向企業客戶的企業，相對來說，與社會整體風氣保持一致即可，倒也不必太過激進。
企業人力資源管理師的工作內容
一、人力資源規劃
結合企業發展戰略，通過對本企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。工作內容包括：對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計;企業人員供給需求分析、企業組織機構的調整與分析;依據分析數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案;人力資源管理費用預算的編制與執行，企業人力資源制度、政策的制定與完善。
二、招聘與配置
按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業并進行有效的配置，把合適的人放在合適的崗位。工作內容包括：需求分析、預算制定、招聘方案的制定;發布和管理招聘信息;篩選簡歷、面試通知、面試的準備和組織協調;面試過程的實施，分析和評價面試結果;確定最終人選以及通知錄用;面試資料存檔備案，儲備檔案管理并及時更新;招聘渠道的開拓與維護，招聘會的聯系及相關物料的準備;不斷完善招聘制度、流程和體系。
三、培訓與開發
組織有效培訓以最大限度開發員工的潛能，對于新進員工幫助其盡快適應并勝任工作，對于在崗員工幫助其掌握崗位所需要的新技能。培訓內容有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓等。工作內容：了解公司內部培訓需求，編制培訓規劃，開發培訓課程，建立、完善培訓體系;組織培訓材料，開發利用培訓輔助設施;設計培訓評估體系并跟進培訓后效果反饋;指導各相關部門貫徹落實各項培訓項目;控制培訓支出;管理培訓師，監督、評價其工作方法及工作效果;跟蹤外部培訓市場變化，聯系各類培訓機構，發掘并利用外部培訓資源，辦理好員工外部培訓有關事宜。
四、績效考核
借助一個有效的績效管理體系(包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施)，有目的、有組織的對日常工作中的人及其工作狀況、工作結果進行觀察、記錄、分析和評價，體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。工作內容包括：建立有效的績效管理體系，制定和修訂績效考核方案;具體負責月度、季度、年度考核的組織、統計、分析、應用、歸檔等工作;負責核查員工績效考核結果，并對異常結果進行糾偏;定期對公司績效管理辦法進行修正;受理員工績效考核投訴。
五、薪酬福利
通過對現有薪酬的分析與建立薪酬政策，建立科學合理的薪酬架構，在合理控制成本的前提下，提高公司薪酬的有效性。工作內容包括：薪酬調查，制定有競爭力的薪資福利體系，合理的薪酬結構、薪酬分級、薪酬策略;適時調整公司薪酬方案，經營業績考核方案和員工加薪獎勵方案;薪酬福利預算;薪酬制度的控制和管理;日常的工資核算、工資福利發放。
六、勞動關系管理
建立、維護和改善公司與員工的關系，促進普通員工和管理層的溝通，協調員工內部的關系。工作內容包括：企業文化價值觀維護宣導，文康活動組織推動，如：策劃組織形式多樣的活動、聚會，定期出版刊物;員工婚、喪等事情的處理，各種異常突發事件處理;員工申投訴受理，企業內部勞資沖突和勞動爭議的處理，提供法律和心理方面有關的咨詢服務援助;員工獎懲與紀律執行;員工健康維護與管理;協助開展員工滿意度的調查，開發、構建公司與員工、員工與員工之間的溝通渠道;員工勞動關系管理(勞動合同與工傷社保管理)。