引導語：關于移動互聯網的定義，比較典型的說法認為互聯網是一種工具，那么企業的HR是如何從生存需要到生存意義，我們一起來了解與學習。
我們可以從馬克思主義政治經濟學的生產力和生產關系發展的角度來解答這一問題。馬克思認為，生產工具是生產力發展過程中最具有革命性的因素。每一個生產工具和所處的生產力發展階段，都對應著不同的生產關系，而最核心的一點，是生產工具和生產力的發展變化會引起社會生產組織方式的發展變化。
原始社會的社會生產組織方式基本是以氏族或者部落為核心的生產方式;青銅時代和鐵器時代，人類社會的生產方式是以家庭作為最基本的生產單位;近代工業或者工廠制真正出現于機器生產時代;而公司制或者跨國公司則廣泛出現于電氣時代或者說電子時代。
如今，生產工具進入網絡時代或者移動互聯網時代，我們的生產方式雖然仍然以公司制作為基本的生產單位，但是卻正在逐步向未來的生產方式過渡，也就是網絡生產方式或稱智能生產方式。
一、移動互聯網時代企業運行邏輯的變化
第一，企業運行邏輯的重心在改變。
工業時代企業運行邏輯的重心在企業，也就是供給端，偏向于標準化、大眾化、一致化的產品;而移動互聯網時代企業運行邏輯的重心在顧客，也就是需求端，偏向于定制化、個性化和差異化。
在工業時代，企業的生產過程是從設計到生產、銷售的一個完整的過程;在移動互聯網時代，它的過程變了，生產與銷售是一個合一的過程。同時，在企業運營上，企業主要是生產產品，營銷方式是渠道為王，大量做廣告;而移動互聯網時代的營銷方式是直銷，重視顧客體驗。
有調查顯示，在所有銷費者購買決策方面，商家直接打廣告的影響力只占到7%，而意見領袖的影響力高達25%，另外68%都是來自口碑。這說明，消費者力量的興起，導致需求端的力量在增加。這是企業運行邏輯方面的差異。
第二，是整個企業組織和管理的改變。
傳統的企業組織，是從企業外部去獲得要素投入，就是張瑞敏所講的：管理主體通過手段與工具來管理客體，然后向社會輸出產品和勞務，整個企業是一個封閉系統;而現在企業變成了一個資源平臺，通過員工與用戶交互的過程來實現、滿足顧客個性化的需求。
例如紅領的定制化商業模式，顧客直接參與到服裝的設計過程當中，在很大程度上已經不是由企業創造價值，而是由顧客去創造價值。顧客成了企業的設計師，那么企業要不要向顧客付費呢?而顧客不是企業的固定員工，他的加入和離開都不受到限制，參與的時間也各不相同，這個時候，企業可以把他看成為一個“活動的”員工，而不是固定的。
二、移動互聯網時代企業組織的變化
顧客介入到企業的價值創造過程中，是移動互聯網時代的一個新特點，它導致企業組織發生了巨大的變化。以往的組織都有明顯的邊界;而在移動互聯網時代，組織的邊界可能是模糊的。傳統的組織按照專業化的分工、科層式的組織結構、固定的工作流程、穩定的組織運行，是一種比較僵化的體制;而移動互聯網時代，則是自組織、分布式的、具有動態性和靈活性的組織。
例如韓都衣舍，其中的小組可以自由自主形成，而且每天都在重組、分化。傳統組織是比較集中化、機械化、規�；�;而互聯網組織更傾向于虛擬化、網絡化、扁平化。
傳統組織更多是自上而下、服從權威，中層比較龐大，組織內部是基于上下的不平等關系;而互聯網時代的組織可以是自下而上的、去權威化的、上下平等的關系。傳統組織更多強調理性、強調紀律、強調命令、強調控制;而互聯網組織更多強調價值、強調情感、強調興趣和組織成員的自主性。
三、移動互聯網時代個人與組織關系的變化
兩個時代組織的差異，導致個人和組織關系發生了較大的變化。以企業組織和商業組織為例，都是從事生產活動的盈利性組織，最多是一個利益共同體;而移動互聯網時代，組織不僅僅是一個利益共同體，而是一個價值共同體。
傳統的組織在選人方面，是基于崗位的需要，因崗選人。組織需要什么人、崗位需要什么人，按照這個標準選聘;在移動互聯網時代，選人不僅僅是基于崗位，而是基于共同的價值觀、共同的興趣、共同的情感。而從個人角度來看，員工進入組織也是更看重趣味和興趣。
傳統組織是組織本位，是個體服從組織，組織目標較少體現個人目標;而移動互聯網時代的組織，是個體本位，組織是個體的類聚，組織目標是個體目標的集合。這就基本上克服了阿吉里斯在“不成熟成熟理論”中所講的：組織更少包括個人目標。
在傳統的組織下，工作是生活的需要;而互聯網時代的組織，工作是價值的體現，是興趣使然，是自由生命的表現，通過工作能夠彰顯個性價值。在傳統組織里面，人是工具，是實現組織目標的手段，所以個人要服從于組織;而在移動互聯網時代，人是目的，工作是體現人的價值的一種手段。
移動互聯網時代，組織的變化以及個人與組織關系的變化會導致人力資源管理的重大變化。傳統的人力資源，或者說，目前大多數企業的人力資源管理，其建立的基礎是雇傭關系;而移動互聯網時代，人力資源建立的基礎是合作關系。
從哪里找到組織需要的人、適合組織的人，怎么培養這些人、使用這些人，如何對他們進行考核和評價，是目前人力資源所關注的核心內容。而移動互聯網時代的人力資源管理可能改變為一種合作關系：首先需要有明確的價值觀，根據這一套價值觀來匯聚同類，找到具有共同價值取向的人來進行合作。在這種組織里面，最重要的是發揮群體的智慧來解決問題，而不再是以前上級給下級安排工作的方式。
那么，在解決問題的過程中，群體成員能夠相互認同，相互激勵尤為重要。所以，通過建立核心價值觀來匯聚同類，通過群體智慧實現相互激勵和相互認同， 可能是未來人力資源管理的核心所在。在移動互聯網時代，商業模式有兩個最重要的內容發生了變化，一個是“眾”的概念，一個是“共”的概念。
1.移動互聯網時代的“眾”模式
當人人都成為生產者的時候，可能不再是由少數股東去創建一個企業，而是通過眾籌的方式，不但要眾籌創建，而且大家既是創建者又是生產者，或者說我們可以通過移動互聯網的接入價值，使移動互聯網成為一個點，而整個生產都通過移動互聯網分包或眾包出去，那么整個生產方式就成為一個“眾”的方式。
2.移動互聯網時代的“共”模式
商業模式的另外一種變化叫做“共”，企業是共創、共有的，由一個具有相同價值觀，興趣愛好相同的人群共同創建、共同所有的，他們自己治理和管理，并且共享企業成果。
研究發現，企業智能化生產的出現，使勞動者與勞動對象的距離越來越遠;全球化或者說社會化的出現，使投資者離自己的企業越來越遠。在這種情況下，未來的企業可能是由社會人投資組建、由社會人管理、為社會人服務的一種組織形式。
例如，一群MBA學生，他們中有一部分具有相同的價值觀和興趣愛好，雖然各自在不同的企業，但他們通過眾籌的方式建立了一個共同的企業，共同參與管理，共同分享企業經營成果。
在他們之間，沒有哪一個是絕對的權威，指揮別人干什么，大家是自覺自愿，發揮眾長。當然，他們也存在一些主要聯絡人這樣的角色，發揮具體協調的作用，但與傳統企業的老板、領導的上下級關系不是一個概念。
五、展望基于生存意義的人力資源管理
當然，企業發展具有多層次性，目前這種純粹的移動互聯網組織還是少數，將來可能會發展得越來越多。在這樣一種狀態下，傳統工業社會依靠生產資料所有制、依靠資本家雇用員工，或者企業雇用勞動者來管理企業的人力資源體系會發生革命性的變化。
未來基于移動互聯網的新型合作關系可能會代替雇用關系，因為從歷史來觀察，雇用關系既不是一開始就有的，也不會永遠存在下去。
在原始資本主義階段，誰擁有資本，并把資本投入運行就能獲得價值，資本在價值創造過程中起主導作用。但隨著生產力的發展，生產變得復雜了，投資人或者是所有者雖然擁有企業，但已經失去了駕馭生產資料的能力，這種企業駕馭的能力有代價地轉移到職業經理人或者職業企業家手中，成為價值創造的中堅力量，這就是歷史上講的經理革命。
同樣一個企業是由投資人來管理還是由職業經理人或者是企業家來管理，效果是不同的。在傳統企業的整個價值創造過程中，企業家起到了主要的作用。當生產力繼續發展的時候，靠一兩個企業家已經不能解決企業的所有問題了，所以德魯克提出了知識型員工的概念。像微軟、谷歌、英特爾、華為等都是由員工在價值創造的過程中發揮主體作用。
那么，當移動互聯網提供了這樣的便利性，使顧客或消費者能夠介入企業價值創造過程的時候，價值創造重心已經從傳統企業內部轉移到了企業外部。當企業邊界打破以后，原來工業文明下整個企業的運營方式發生變化，企業的人力資源管理方式可能會重新改寫。
因此，筆者把傳統的人力資源定義為“基于生存需要的人力資源”或“基于生命存在的人力資源”，而把未來移動互聯網時代的人力資源定義為“基于生存意義的人力資源”或“基于生命價值的人力資源”。目前，我們正處在新舊轉換的時間點上。