引導語：在《互聯網時代，企業哪個部門消失?》一文中提到傳統企業在互聯網時代，“職能部門”中的“部門”都將消失，“職能”留下，最先消失的，是銷售部門，留下了“全員營銷”職能，同樣人力資源部也將消失，人人都將是HR，讓我們一起看看人力資源部是如何消失的。
如今：人力資源部命運之爭
目前在西方管理學領域正在爭論人力資源部是否需要拆分，起因是拉姆•查蘭認為人力資源部無法有力的推動業務發展，因此在《哈佛商業評論》上拋出“是時候拆分人力資源部了”的觀點，而戴維•尤里奇則認為人力資源部價值正在提升，因此在博客里回擊：“拆分人力資源部，沒搞錯吧?”。此時人力資源部的命運得到了空前的關注，爭論過程不再闡述。對于這個問題，作者認為兩個人的觀點其實沒有對錯之分，只是研究的樣本不同，因為企業一直處于進化狀態，人力資源部在不同階段的價值體現不同，本文所說人力資源部消失也不是說是一種普遍現象，而是一些企業進化到一定程度時才會消失，但是這次爭論卻是一個明顯的信號，未來人力資源部拆分將成為一種趨勢，只有拆分才會最終消失。但也必須說明，很多企業的人力資源部無法拆分也是因為企業形態現階段特征所決定，因為不是所有的企業都能順利進化，拆分過早反而對企業發展產生負面作用，搞不好企業先消失。其實人力資源部消失的根源就在四角色模型與三支柱模型中，在四角色模型中，所謂行政專家這一角色，就是指即懂業務又懂人力資源管理的多專多能型人才，而在三支柱模型中，BP(BUSINESSPARTNER)的出現，即是為人力資源部拆分做好了準備，同時也敲響了消失的鐘聲，HRBP其實是人力資源部的“掘墓人”。
雖然作者認同未來人力資源部需要拆分，但不是像拉姆·查蘭所說由其他部門承載人力資源部職能，反而支持戴維·尤里奇的觀點，需要更加強調職能專業化。兩者看似矛盾，其實是一致。接下來就為讀者介紹拆分以后，人力資源部消失過程，從整個消失過程就能理解作者的觀點，以及兩位學者之爭的關鍵點在哪里?
未來：人力資源部終將消失
作者認為戴維·尤里奇雖然反對人力資源部拆分，但是從其1996年提出的四角色模型與三支柱模型來看，似乎挖了一個“坑”把自己埋了進去，屬于“坑己”行為。為什么這樣說?因為人力資源部“存在”是由于不可替代，戰略伙伴、行政專家、員工后盾、變革推動者這四種角色是不是必須由專門的職能部門承擔?答案如果不是，人力資源部就失去了必然存在的理由，尤其是在互聯網時代。
因為在互聯網時代四種角色中，面向日常的操作性工作將逐漸工具化，而面向未來的策略性工作，則逐步賦予管理者，這時人力資源部如何還能繼續存在?但是人力資源管理職能(角色)將會留下，要么由各種工具完成，要么由管理者承擔。如今仔細觀察就可以發現，HRBP出現在企業的同時，也使一些事務性人力資源管理職能消失，這并非偶然。人力資源部從無到有，最后也必將會從有到無，這是一個必然的過程。當人力資源管理向策略性職能轉變時，必然剝離操作性職能，這是一種“進化”，一旦策略性職能回歸管理者時，人力資源部的歷史使命結束。因此作者才會認為戴維·尤里奇雖然提出了經典模型，但也給人力資源部消失挖好了“坑”，而人力資源部拆分也僅僅是其中的一個環節，只不過是如何拆分的問題，并非如拉姆·查蘭所說而已。時至今日，移動互聯網技術對企業內部運營方式的沖擊越來越明顯，人力資源管理的職能越來越重要，但是部門的價值卻越來越弱化，人力資源部消亡將從拆分開始。
人力資源部消失的三部曲：人力資源部團隊化、人力資源團隊融化、人力資源團隊消失。
第一階段：人力資源部團隊化
拉姆·查蘭打算把人力資源部拆分，其職能由其他部門承擔更合適，這點作者則傾向于戴維·尤里奇的觀點，因為人力資源管理是一種專業化的職能，短期內仍需專業HR勝任。因此所說的拆分人力資源部是把人力資源部門團隊化，使職能擺脫部門的“束縛”，讓團隊可以相對自由的穿梭于核心業務流程中，能夠更加靈活的推動核心業務的發展,此時HRBP的價值更加明顯。
因此，第一個階段是把人力資源管理職能賦予不同的團隊，根據企業內部運營特征，可以由團隊承載不同的人力資源管理職能，也可以承載相同的人力資源管理職能，總之是由不同的HR團隊取代一個HR部門，這個過程其實是企業內部結構“碎片化”的過程，與社會結構“碎片化”過程完全相同，都是互聯網時代的特征體現。
人力資源部分拆以后，四種角色將逐漸轉變為一種角色——人才價值管理，人力資源管理服務于人才價值提升，因為這才是人力資源管理的最終目標。不同的HR團隊承載著人才價值管理職能，這些職能服務于核心業務，可以是單一業務，也可以多個業務。不同的HR團隊既可能相互協作，也可能相互競爭，使人力資源管理職能更容易體現價值。
人力資源部拆分是為了職能更加靈活，而團隊化則讓職能更有活力，這與未來的企業運營環境相輔相成，是企業進化的必然結果。
第二階段：人力資源團隊融化
隨著互聯網時代的發展，越來越多的日常事務性工作(SSC)將會工具化，要么由內部信息系統完成，要么由外部專業機構實施，人力資源管理更加側重于策略性工作(COE)，HR團隊對企業戰略發展價值越來越重要。
因此，在第二個階段人力資源管理職能出現了分化，一部分事務性職能從HR團隊中逐漸消失，留下了策略性職能，HR團隊數量雖然開始減少，但職能卻得到進一步提升，內部專家與顧問的數量大幅度增加，這時人力資源管理職能更加系統化，為核心業務提供一整套人才價值提升服務。
與此同時也出現了另一種現象，人才價值管理流程開始與核心業務流程融合，這種融合體現在流程管理者開始承載了人才價值管理的職能，這是因為人力資源管理職能分化導致，越來越多流程管理者能夠掌握了人力資源管理知識，并能熟練運用工具，開始向專業HR角色轉變。當然也可以從另一個角度理解，專業HR也開始向核心業務流程管理者角色轉變，總之兩者開始融合在一起，作者把這種現象稱為“融化”，根源在于越來越多的人才可以跨界整合知識系統，變“一專多能”為“多專多能”型人才。
第三階段：人力資源團隊消失
當越來越多的管理者開始勝任多種職能工作時，傳統企業內部的職能部門將全面消失，取而代之的是系統化、集中化的流程管理，各種職能都將融合在核心業務流程上，“多專多能”型人才越來愈多時，不同類型的工作就能夠實現無縫對接，只有這樣價值創造活動才能夠真正實現無邊界，企業成為一個無邊界組織。
在第三個階段，所有職能都開始融合在核心業務流程中，這種組織就是流程型組織，采取的是流程型組織結構。業務流程把企業從垂直型的價值創造形式變為橫向，在業務流程端到端的環節上都是“客戶”，企業能夠為所有的“客戶”創造價值，內部客戶價值就是所說的人才價值。拉姆·查蘭與戴維·尤里奇不僅有分歧也有共識，共識那就是人力資源管理職能必須服務于業務發展，當人才價值管理流程與業務流程重合時，不就是最有效的支撐嗎?
不難看出，一旦組織結構變為一種流程型，企業形態就成了一個“鏈條”，“鏈條”形態能夠讓企業在互聯網時代如魚得水，在“產業鏈”中可以“伸縮自如”，在“供應鏈”中可以“游刃有余”，在“生態鏈”中可以“快魚吃慢魚”，這種組織形態與互聯網時代相匹配，是傳統企業進化的方向。正因如此，作者才認為人力資源部終將消失，其歷史使命也將在互聯網時代終結，而人力資源管理職能也將回歸本源：由管理者承載，旨在提升人才價值，使企業價值創造最大化。