引導語：我們一起來學習“互聯網+HR”的6大發展趨勢，歡迎大家閱讀！
“互聯網+HR”的6大發展趨勢
中國人力資源研究專家胡華成表示：互聯網時代的到來，給人們的工作和生活帶來了巨大的變化，企業或個人需要通過自身的調整來適應時代的進化。從人力資源的角度來說，在新時代面前，職能角色定位、工作開展的思路以及企業的政策和機制，都應該做出相應的變革和調整。
胡華成并提出了，人力資源在面對即將到來的“互聯網+”時代，應該做出怎樣的努力呢?
并給我們做了精彩分享，胡華成說他對2014～2015年間接觸的一些企業的管理實踐以及案例進行了總結和分析，更希望能為眾多企業的人力資源管理帶來一些啟發和借鑒。
下面就是中國人力資源研究專家胡華成對“互聯網+HR”的6大發展趨勢的分享內容。
第一：企業人力資源管理中的大數據化
數據是人力資源提高話語權的重要工具之一，而且在日常的工作中，人力資源也是主要與數據打交道的部門。在過去，企業的人力資源部門很難利用數據來做出更多的決策，也很難通過數據發現很多本質的問題。而在互聯網時代，人力資源管理真正走進了“量化”階段，通過龐大的數據量來為人力資源管理服務。
我在這幾年也接觸過很多的企業，發現已經有很多企業開始將大數據運用進企業內部的考勤、薪酬、績效指標以及離職率的計算上，從而為管理決策提供重要的參考。
一方面，企業在極力打造大數據庫，不斷豐富數據資源;另一方面，企業在文書以及日常的管理和決策中也在積極倡導用數據說話。建立歷史數據可能會耗費一些時間，但是在企業的運營中融入“用數據說話”的理念，對企業未來更高效的運轉奠定了堅實的基礎。
第二：利用社交應用提升雇主品牌
個體“社交化”是互聯網時代的一個顯著特征，每個人都可以成為一個自媒體或者是移動的宣傳平臺。其中，對雇主品牌進行傳播是在這些平臺上最常用的。
我們在朋友圈可以看到很多的招聘信息，這些招聘信息中有的會展示公司的個性化福利，有的會展示員工的文體活動狀況，有的還會有市場宣傳的呼應等，這些不同的展現形式都對企業的雇主文化帶來了潛移默化的影響。
企業的雇主文化為企業提供了除了用高薪福利留住用戶外的其他方法，成為薪酬福利待遇的一種有效補充。未來，人力資源管理者將會對企業在招聘過程中的社交監控、傳播、引導等環節進行干預，從而有效提升企業的雇主品牌價值，增強員工對企業的忠誠度，從而以更大的熱情投身到工作中去，為企業創造更大的價值。
第三：跨界思維對人力資源的業務提出了更高的要求
互聯網時代，單一的知識結構難以應對瞬息萬變的市場以及復雜的職場環境，在人力資源管理者看來，企業在新時代的轉型以及多元化的發展戰略使得企業對人才的需求也發生 了巨大的變化，因此人力資源管理者在對企業內人才的能力以及知識結構進行預測以及評價的同時，還應該注意從專業化以及業務的開展角度去觀察員工的潛力。
在過去，人員資源管理者除了需要具備一定的專業知識以外，還需要熟悉以及掌握有關統計學、心理學等方面的知識，未來，隨著企業向更高層次的發展，人力資源管理者還需要增加有關財務管理、內部運營管理、業務流程管理、互聯網思維等多方面的知識儲備，人力資源的盡早“跨界”，可以更快地豐富人力資源管理者的技能，從而更好地支撐企業的業務發展。
第四：人力資源“迭代創新”能力亟待加強
人力資源管理是企業內部運營體系的重要組成部分，當企業在確定了業務流程以及機制框架之后，人力資源管理在短時間內就很難實現改革和創新。主要是出于兩方面的原因：
1)企業的規模如果比較大，對人力資源管理進行稍微的改動都可能會引起一些不必要的矛盾;
2)當企業內部沒有發生明顯的人員流動的時候，企業高層沒有理由來支持人力資源的改革。
因此企業的人力資源一般鮮少會與“改革”或“創新”這樣的詞匯聯系起來。而隨著“互聯網+”概念的滲透，迭代創新的理念開始深入到企業內部，同時也開始融入到人力資源管理中。
在我調研的集團型企業中，已經有一部分企業在2014年年底開始積極推動人力資源團隊開展“微創新”活動，促進人力資源團隊在業務流程、機制以及形式方面的微創新，基層員工可以從這些創新中感受到企業的成長和進步，而中高層的管理者也可以透過這些創新獲得一種新的啟發，促進企業在更高層次的優化升級。
將“迭代創新”理念運用在企業運營管理中，人力資源在這一方面可謂是當了先鋒，未來這一理念還將廣泛應用在考勤管理、薪酬管理、績效管理、午餐基金、培訓管理等多個方面。
第五：注重內部員工體驗
隨著時代的演進，90后職員開始進入職場，90后鮮明的個性特征以及對自由的執著追求讓企業過分壓抑的工作環境得到了些許緩解，人力資源也從過去傳統單一的管理方式逐漸變得更加靈活和多元化。企業的人力資源管理開始更加關注員工的真實體驗，并通過他們的反饋以及意見對企業內部相關的策略以及機制進行調整和修正。
比如，在過去，企業內部有關薪酬管理、績效管理、培訓、晉升管理等政策和機制都是自上而下的，這種形式可以最大限度的與企業戰略和業務戰略相匹配，但是隨著互聯網時代的到來，外部環境以及職場環境都開始加快了變化的步伐，從“上面”發布下來的決策往往不能及時有效的實現落地。
隨著員工年齡結構的變化，企業過去運行的吸引、保留以及激勵員工的政策，其效果正在逐漸降低。而且隔代思維模式也很難讓人力資源管理者能夠了解新一代員工的真實需求，也就很難制定出讓他們暖心的政策。
我曾經與很多人力資源管理者進行過溝通，發現：馬斯洛需求理論的模型雖然是金字塔結構的，但是對于90后來說，這個模型或許是一種平行結構，這也就意味著在短期內不僅要滿足他們基本的生存和安全的需求，同時還要注重對他們職場成就以及自我價值實現的滿足。其中對員工充分授權，讓他們能夠實現自主經營和決策將是未來人力資源管理的重要趨勢。
第六：新興福利吸引了大部分職場年輕群體
在經濟下滑的大背景下，企業轉型所面臨的壓力也與日俱增，未來，多數企業可能會更傾向于為核心的員工漲薪，“普調薪酬”的現象將逐漸減少。而且企業的漲薪力度以及空間也將會明顯下降，在這種情況下，企業為員工提供的津貼和福利就顯得愈益重要了。有時候很多新興的福利也能有效地激勵員工，從而提升員工的滿意度，增強對企業的忠誠度。
我在對2014～2015年企業新興福利的調研中發現，很多新興的福利，比如姨媽假、父母補貼、單親補貼、脫光補貼、旅游津貼等都已經實際應用在了部分企業中，并且在員工中也引起了比較好的反響。與傳統型的福利待遇相比，新興的福利更容易受到年輕群體的歡迎，同時這種新興福利的運行也體現了雇主品牌鮮明的個性化特征。
如何讓老員工認可新興的福利以及有效控制福利成本是未來企業需要考慮的重要問題，但是不管怎樣，未來幾年的時間里，會有更多新興的福利會出現在職場中，同時也將引發一股“福利創新”的熱潮，這對很多剛進入職場的員工來說是一件值得期待的事情。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?
以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒有什么是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。
10、從聰明到優秀
聰明人是不是優秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這并不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發創新
當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現很多矛盾。員工說，公司不重視創新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什么東西，有什么樣的業務目標，用一年時間去達成。然后公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，百度會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業務目標和業績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標準，是沒有一個團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。
12、創新黑馬獎
我們不缺點子，缺的是將想法和創意落實到行動。還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現出來的東西，產品或者技術，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機會參觀百度大廈，我們看到休息區里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什么樣子，并且會在周日的下午，現場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什么。
這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河里面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創意和想法，在這樣一個場合下會被涌現，快速地脫穎而出。百度從來不缺創新的點子，我們有一個創新的郵箱，每天有無數郵件發到我們的首席產品架構師。
新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝于言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來。