人們常常指責專業人士傾向于過多地關注術語，HR人力資源專業人士也不能幸免。但在本例中，區分這兩個被視為同義詞匯的區別是很重要的。中國HR人力資源管理的最新趨勢之一是對HR人力資源能力的開發。中國公司已逐漸意識到能夠平穩高效地完成人員相關工作的人力資源部門可以大幅度地提升公司的競爭力。
人們常常指責專業人士傾向于過多地關注術語，人力資源專業人士也不能幸免。但在本例中，區分這兩個被視為同義詞匯的區別是很重要的。中國人力資源管理的最新趨勢之一是對人力資源能力的開發。中國公司已逐漸意識到能夠平穩高效地完成人員相關工作的HR人力資源部門可以大幅度地提升公司的競爭力。然而，由于能力和勝任力意義相似，這兩個詞經常被混淆。在中國尤其如此，因為對于英文的“能力”，在中文的意思上是沒有差別的。這樣，“能力”就常常等同于“勝任力”。但是，雖然這兩個詞在通常的用法上有相似的意義，對于專門的用法，區別還是很明顯的。
能力是指組織或職能成功實現業務導向的結果的工作能力。人力資源能力的是指廣為所知的人力資源的作用、擅長領域、以及交付價值的相關活動。而勝任力是指能在公司取得成功的個人行為、技能和性格特點。這個比較的必然結論是公司如果想取得成功，就必須有具備相應勝任力的員工來幫助其實現成功所需的能力。也就是說，人力資源的能力是“森林”而個人的勝任力是“樹木”。從單純語言使用的角度看來，組織和職能部門也有勝任力，個人也有能力，但在HR人力資源專業的角度看來，這種說法是錯誤的。我曾經遇到很多中國公司將者兩個詞混淆的情形，導致的結果是災難性的。一房在談論個人而另一方在談論整個部門
中文對勝任力和能力的定義是一致的，資深的翻譯會在其之前加入“組織的”或“職能部門的”以指代能力，加入“個人”以指代勝任力
長期以來，公司專注于發展員工勝任力而不考慮經營成果。很多公司進行勝任力測評，并且確保其員工有能力完成各項業務活動。如果僅僅止步于員工的勝任力發展上，其實是本末倒置。公司對勝任力的提出要求，往往是因為其認為勝任力對整體的HR人力資源員工十分關鍵，而不是針對實現某個職能部門的能力而提出的專門要求。但是更為有效的方法是，首先識別出人力資源部門可以協助公司更好地在其行業競爭的通用能力，然后確立所需的員工個人的勝任力。
但現實是，許多中國和其他國家的HR人力資源部門，都無法完全滿足這些要求。很多時候因為HR人力資源只關注活動而不關注結果，所以不能滿足業務的需求。例如，將重點放在“勝任力”，而不是“能力”上。同樣的，HR人力資源部門通常不會很好地整合其流程，職責分工也不清晰。過于關注個人績效而不是部門績效上是一個普遍存在的問題。最有導致衡量的勝任力是關于職能知識(如薪酬或培訓技能)，而不是關于推動實現業務和組織的有效性的個人能力。
所有的常見HR人力資源工作要素都符合這些能力。例如，提升組織績效的能力包括目標設置、評審和獎勵員工，開發管理能力以及績效期望溝通的能力。但是以能力為基礎的公司注重的是人力資源部門交付所需業務成果的能力，在這個例子中，就是提高工作效率、有效性和生產率。而不是這些要素以及交付各要素所需的勝任力，
能力和勝任力如何關聯?
如前面所提到的，許多公司把“能力”與“勝任力”相混淆。這里有一個例子，說明兩者是如何聯系在一起的，但是實際意義卻是非常不同的。HR人力資源部門必須有足夠的能力成功地高層管理人才。這意味著需要能夠搜尋、招聘、雇傭、入職指導、培訓、發展和獎賞人才。人力資源員工在供應鏈位置不同，與此相應的任務就需要不同的個人勝任力。舉例來說，負責搜尋的人至少應有調查和創造力等勝任力。負責招聘和雇傭的人必須有人際交往能力、談判技巧，并能夠吸引顧客。負責入職指導和培訓的應具有影響力以及很強的表達能力。負責發展員工的需要深刻地理解人的行為，善于傾聽，留心觀察雇員的行為和發現激發他們潛能的因素。最后，負責開發獎勵方案的人需要有敏銳的商業頭腦，分析能力和組織的敏感性。然而，除了那些直接實施人才管理的人之外，還有高層人力資源管理人員監督人才管理方案的開發和實施。這些管理人員必須有組織行為的強烈意識、能夠預測未來的發展方向，具有領導能力和商業敏銳度。
所有這些勝任力僅僅指一個能力——人才管理。每個對業務來說至關重要的能力都有一組與其相關的勝任力。通過這個例子可以看出傳統的勝任力模型是不夠完善的的。采用更系統化更完善的能力與勝任力模型意味著企業首先要識別業務需要HR人力資源部門具備的能力;先是根據公司成功的關鍵因素識別出能力，然后再進入下一個步驟識別相關的勝任力。
某些企業可能會更深入地進行勝任力模型構建。確認能力后，他們可以把焦點放在企業內不同的員工角色需要何種程度的勝任力上。引用上述人才管理的例子，將人才管理必須做到的各項任務分解之后，會有不同的角色要求。如在人才管理供應鏈中的任務之一是制定合適的獎勵制度。在考慮如何獎勵員工，首先要確保有獎勵方案設計者，這些設計者擁有開發方案所需的靈活的商業頭腦，分析能力以及其他相關勝任力，他們也許是領域專家的成員。同時也需有組織水平的方案執行者，他們經常被認定為商業伙伴，參與具體的業務單元的活動。最后，我們還需要有一部分HR人力資源員工，他們最主要的職責是為其他員工提供服務。所有這些人可能會組成一個服務中心，而員工可以就自己的薪酬福利分配問題向他們尋求幫助。因此，這些人需有較強的客戶服務意識，靈活度高且可信賴。綜上所述，這三種角色(領域專家、合作伙伴和服務提供者)，他們需要具有不同的勝任力或者對同一勝任力的不同水平。