創業公司人力資源管理的三道關是什么?下面就是小編收集的相關信息，歡迎大家閱讀了解。
難題一：團隊招募
在創業早期，創業公司最頭疼的問題，應該就是招聘了。在這個階段，公司沒有知名度，資源非常有限，甚至產品可能還在研發階段，有競爭力的薪資往往只是個口號，而每一個創業者都很清楚，只有與優秀的人一起，才有可能成就偉大的事，那么如果招到優秀的人才呢?我更建議從三個方面來思考這個問題。
1、 誰是“優秀”的人?
現在的創業公司都很容易得”BAT光環綜合癥”，似乎只有在BAT混過的才算是個人才，BAT的人大部分見過大世面，比如億級產品環境，經歷過嚴苛的甄選，稱之為優秀完全正確，但你必須知道，這個“優秀”指的是社會公允的優秀，你更需要的，是基于你的企業需求來定義出來的優秀。所以每家企業都應該有自己的優秀標準，而作為創業公司這個群體，我把我認為所謂優秀的人應當具備的三個通用特征總結如下：
高可用
高可用是指這個人應該有很強的自驅力、執行力和責任心，即可在目標明確的情況下高效產出，更能在渾沌狀態下主動思考找到方向并積極嘗試，他們似乎工作是最大的樂趣，能在24小時中的任一時點被喚醒而且立刻投入到解決問題當中。
高延展
這樣的人有非常強的學習能力，善于總結，又充滿好奇心，不輕易否定也不輕易下定論，他們對新鮮事物特別敏感又具備很強的獨立思考能力。創業總是在面對想象不到環境，只有學習能力強的人，才能永遠適應企業的發展需要。
高容錯
高容錯指的是，具有很強的包容心，能夠跟形形色色不同的人一起合作，總能發現不同人的優點，同時喜歡不同的觀點，不害怕犯錯，也不害怕承受錯誤，但總能從自己或別人的錯誤中發現調整方向，得到改進。
其實從我的經驗來看，在創業公司，我們總是容易高估經驗的價值，事實上，在創業的歷程上，員工經驗的復用率遠比想象中低，創業本身就是在做別人不曾嘗試或者沒有做到極致的事情，翻開那些成功的例子，你會發現無論是早期的騰訊、阿里還是后起的滴滴、唯品會等，他們的創始團隊早期的經驗與他們最終做的事情完全不同，而經驗往往更容易讓人產生路徑依賴，人們在熟悉領域總是更難創新，所以我們真的應該認真審視何為優秀的人才，能力與品質，才是復用率最高，無論公司如何發展都能用的上的東西。
2、 誰來招募優秀人才
很多創業公司都以為招一個牛逼的HR，就能解決招聘的問題，而結果往往不能讓人滿意。我只想說，如果人才招募是企業當階段最重要的事，那就不應該交給哪個單一的人或團隊負責，在公司起步階段，我甚至覺得設置人力資源部都是多余的，這個階段招聘應該全民皆兵，管理層應該沖在第一線，這個階段能獲得的人才，絕大部分就在整個公司成員的社交圈三度人脈當中。
所以關于誰來招人這個問題，我有三個建議：
a、 不遺余力的鼓勵內推，讓每個人都參與其中;
b、 管理層應該投入大量精力在招聘當中，在100人以內的時候，管理層應該親自面試每一個候選人，除了人員甄別保證質量的原因，還有一個原因會在下面用什么吸引候選人中講到;
c、 忘了HR。
3、 用什么吸引候選人?
創業公司CEO常常認為吸引候選人的最大殺器是股票期權，很多創業者在這方面也確實犧牲大量的自我利益，為吸引人才不遺余力，然而我們也經常遇到，即使我們愿意做出大量的股權犧牲，候選人卻不愿意為此買單，其實原因也非常簡單，優秀的候選人都是理性的，他們很清楚，加入一家創業公司無異于一場賭博，期權的多少代表了賭贏的收益，確實很誘人，但更重要的是，這場賭局的贏面。愿意考慮創業公司的候選人都愿意做賭徒，最后沒能與你合作，唯一的原因就是他覺得跟你一起勝率不夠高。
而候選人判斷勝率的高低，無非就是兩個方面，一個是創始團隊是否符合他對靠譜的定義，另一個是所做的項目是否符合他對靠譜的定義，而前者所占的比例要更高一些。
所以，先忘了期權數量，首先要做的，是盡可能的讓候選人認可你以及你的項目，前面提到早期CEO應該面試每一個候選人，要達到這個目的，每個人都會有自己的方法，唯一一個對每個人都適用的方式就是足夠的真誠，只要不是涉及核心保密的內容，都應該盡可能的告知到候選人，我現在面試仍然會告訴每個候選人我們的實際狀態，他可能得到什么，也將會面臨什么，其實幾乎沒有哪個候選人最后是被可能遇到的挑戰嚇跑的，因為我們表現的更真實而選擇我們的遠比失去的多。
難題二：構建管理
當企業成長到一定規模，招聘就不再是我們面臨的唯一難題了。漸漸我們發現，公司溝通似乎開始變得困難，很多事情不再像以前一樣指哪打哪，這個時候我們就應該真正組建一個專業的HR團隊，并且開始認真考慮所謂管理的事情了。在這個環節，我有幾個建議：
1、 先從組織開始考慮問題。
在搭體系制度前，優先應該考慮的問題，是組織，只有組織形態明確了，相應的權限、責任、流程才容易明確，制度才易于制定和落地。
是垂直管理還是地域管理，是扁平化還是多層級，是多矩陣還是重直線，這些是管理層應該優先考慮的問題，而且這一切的出發點都是實際的業務形態需要，永遠不要輕信“最佳實踐”，這個后面還會提到。
2、 任用靠譜的Leader遠比建立完美的制度重要。
創業公司根本不存在完美的制度，因為創業就是一個不斷變化的過程，越復雜的制度只會越束縛企業的彈性，所以，我建議管理層花更多的實踐來摸索和提拔合適的Leader，我們很快就會發現每天都會遇到制度流程規定以外的情形，而一個合格的Leader可以在快速做出更符合科學的決策，從而幫助事情推進。
3、 少即是多，不要輕易談大體系。
對于一個創業公司而言，規則流程制度絕對不是越完善越好，還是如上條所說，創業是不斷試錯的過程，每一項制度化的流程都意味著它已經完成了試錯的全過程，除非你已認定這就是未來公司快速復制的路徑，否則不要輕易制度化。人力資源管理方面也是一樣，不要輕易的推行龐大的體系，因為體系意味著大量的Paper Work、高昂的推進及變革成本，最適合自己的體系永遠都是在實踐過程中不斷摸索總結改進出來的，最有效的方式就是根據公司當前最急迫的問題制定相應的制度對策，管理層把控大的原則，比如強調管控還是鼓勵彈性，重體驗還是強管理，以保證文化一致性;在一類制度都已經建立，銜接成為主要矛盾的時候，才是真正應該重視體系的時機。
4、 “人之蜜餞，我之砒霜”
前面提到過，永遠不要輕信“最佳實踐”，很多創業公司喜歡研究BAT的HR管理模式，尤其是騰訊和阿里，把他們視為最佳模仿對象，然而事情往往是“學我者生，似我者亡”。管理是一門實踐科學，它最大的特點就是必須實際場景討論才有價值，所以任何借鑒都應該首先考慮場景的相似程度;比如，騰訊營造出了極致的任職體驗，流程細致但又具有彈性，內部文化平等、開放又充滿競爭，騰訊有濃重的績效文化，非常殘酷，但騰訊又是一家凝集力穩定性很強的公司，這看起來似乎都是溢美之詞，似乎完美的解決了不同管理制度間的互斥與悖論，但我們必須看到的是，這并不是絕對正確的，而只是最適合騰訊發展需要的，這背后我們還需知道的是，騰訊為了運作這樣的體系所投入的資源(比如預算、外部供應商、HR團隊規模等等)是大部分公司無法比擬的，而且這套體系同樣存在非常多負面影響，比如內部競爭過于激勵導致合作困難，過于平等開放制約決策效率(因為每一個決策都可能遭到無數多的挑戰)等等，騰訊總是后發制人(多模仿式創新，少顛覆式創新)，騰訊總做不好低毛利需要規模效益的生意(比如電商)，如果深究起來，你都可以從騰訊的管理機制上找到答案。所以，假如你做的生意是靠成本領先取勝的，照搬騰訊只會讓你生不如死。阿里也是同理，阿里有強大的文化價值觀指引，總能快速調整，時刻“擁抱變化”，這讓很多CEO羨慕不已，然而我認為這里有80%是馬云的功勞(后面會提到管理層對文化的影響作用)，如果你與馬云相比自嘆不如，那我真的建議不要輕易嘗試。還有非常多的企業在嘗試谷歌的OKR工具，但我真心建議你先了解谷歌的管理理念以及運作模式，當你真的理解為什么向來鄙視管理教條的谷歌偏偏選擇了這個管理工具的時候，你就可以很好的評估自己是否適合推行OKR了。
這一部分我說了很多批判性的言論，那些都不是重點，我核心想表達的就是一點：管理永遠要站在企業實際的業務場景下考慮問題，每一種管理工具都有特定的適用場景，同時也都是雙刃劍，比如績效能激發組織活力，但是會壓制創新與合作，福利能增強員工穩定但是會帶來難以逆轉的成本上升，崗位的界定有利于標準化和規模化復制，但是容易導致組織僵化，優秀的管理者應該辯證的審視每一種管理工具，唯一的決策依據應該來自于企業的業務形態和核心要解決的問題，同時負效應是可以承受的。最終我們會發現每家成功的企業在管理上都是獨特的。
難題三：梳理文化
在企業500人左右規模的時候，我們漸漸開始明顯的感受到文化稀釋帶來的痛楚，比如團隊邊界出現摩擦，越來越少的人愿意觸碰灰色分工地帶，員工的精神面貌、行事方式、溝通風格差異越來越大等等。
在這個階段公司必須把文化作為一個異常重要的內容來抓，即使表面看起來不做也不會怎樣，但其影響往往會在企業繼續發展的過程中極大體現。
關于文化，我只有幾點建議：
1、 文化的內核就是管理者們的價值觀，員工對文化的理解和確認只來自于管理者的行事方式和是非判斷。
文化絕對不是貼在墻上的slogan，那只是對文化的提煉，如果提煉對了，可以對你的Leader和員工起到強化和提醒的作用，如果提煉錯了，那就僅僅是個slogan。文化的形成最重要的來源就是管理者的身體力行以及兩難時候做下的決策;比如當年華為的應屆生給任正非寫的戰略建議，任正非把這個員工開除了就向全體員工傳遞了一個無比強大的文化信息：華為是一家強調執行的公司;但如果他不是這么做而是把這封信轉發全體員工予以表揚，并且開個研討會討論其建議的可行性，那么所有華為員工都會覺得公司文化是鼓勵思考、平等開放的。如果任正非當初選擇的處理方式是后者，而強調的文化卻是狼性和執行力，那么這條文化就會瞬間失去效力。不過我相信大部分公司的CEO面對這種事情處理的方式會是默不作聲、轉給員工Leader處理或是與員工談談心之后到此為止，那樣員工對文化的理解就會是毫無理解。
2、 在文化這件事情上，管理者應該做的是毫無修飾，HR應該做的是真實提煉并通過案例傳播。
如前面所說，行為與決策才是員工確認文化的最主要途徑，所以管理者在梳理文化時，應該直視自己的價值觀，毫無掩飾，那些你期望員工做到但自己也做不到的東西，絕對不應該出現在文化當中，否則你的行為會一次又一次出賣你，導致文化流于形式，員工覺得公司說一套做一套而已。
而HR最大的作用，是有效的幫助管理者在最大范圍內傳播，以彌補公司變大后管理層直接影響范圍的不足;而傳播的最有效方式不是做復讀機解讀slogan，行為案例才是最有效的方式。
3、 力排重他的決策，很可能是最好樹立文化的方式。
每家成功的公司都有自己獨特的文化調性，絕無重復，因為文化就是管理層的價值觀，價值觀永遠不會重復。作為CEO，當有一個決策所有人都覺得正確，只有你覺得隱隱作疼的時候，我建議你堅持，那就是你的價值觀在作用。
4、 空降需謹慎
文化稀釋問題最嚴重的階段，往往也同時是企業大量需要外部空降的階段，但一個不合理的空降往往就是稀釋文化的最快方式。
這里最重要的把握點，一在于招聘，文化磨合有擔憂的候選人，最后擔憂往往會成真，二在于管理，空降后任由發揮一定會導致劇烈的文化沖擊，對空降人員的管理，應該狠抓文化，寬抓業務。
最后，寫給在創業公司打拼的HR們，創業公司的HR遠比其他HR痛苦，因為什么都能做比知道什么不能做要難得多，創業公司的HR應該忘掉自己是個HR，一切以業務為出發點，了解所有的HR管理理論和方法論，又懷疑一切的理論和方法論，最終只堅守一個原則：適合企業特點，解決實際問題的，才是最正確的方式。