人力資源的開發和整合是一項長期的工作，應以公司戰略組合、事業組合為前提，進行人力資源開發活動，建立基于職業行為的和核心價值觀的人力資源素質模型。那么在企業中人力資源一天工作是什么樣的呢?我們通過下文了解。
人力資源工作無非是分為規劃招聘，培訓，薪酬，績效，員工關系，這六個內容。核心也就是員工的“招，留，育，用”。
人力資源規劃一般由企業人力資源總監確定并推廣下去，主要做企業未來一定時期(一般是一年)的一個人員需求規劃，組織架構調整，人力成本預算等等宏觀上的方向，要和企業的發展戰略保持一致，比如，企業未來要擴張，那你就要根據擴張戰略目標來定一個人員增長目標，企業要是要收縮，那你把怎么裁員給我定好了。
除此之外，還要和各個其他部門的總監協調，所以總監的工作往往是開會，開會，開會。。。扯皮，扯皮，扯皮。。。除了這些以外也會做些對外交流，對內講座的事情。
當然如果是小公司的人力資源總監(一般也不會設這個崗位)，那就當我沒說上述話了吧。
好了�？偙O下來我們說說人力資源經理。
人力資源經理的活，簡單的說，就是把人力資源總監和各個部門扯皮后拿下的預算、規劃等等制定成相應的方案。比如，公司薪酬方案的擬定，績效考核體系的擬定，培訓計劃方案的擬定，招聘方案的擬定等等等等，有時也會把這些工作下放給下面的主管來做，自己做個復審，然后遞上去給總監簽字發放。當然這些擬定的過程中，少不了又要和其他部門開會開會開會，扯皮扯皮扯皮。
你要問為什么不是人力資源部定了算的?
我回答說，那確實不是人力資源部一家說了算的。
雖然你是專業的人力資源，但人力資源的工作本就是為其他部門服務的，比如你一個績效體系的確定難道不要征詢業務部門負責人的意見?薪酬方案的確定難道財務部不會提出一些問題?
簡單說了總監和經理的活，我們說說下面具體的。
說具體之前我還要在啰嗦一句，我這里說的都是成形的大規模點的企業，你要十幾人，幾十人的公司，就別看這些了。
接著說，經理下面會有人力資源的主管，這些主管根據企業的規模和工作量而設定人數，一般一個主管負責一到兩個人力資源模塊的工作。像本土很多企業會把薪酬核算和評估這一塊工作直接扔到財務部去做，你和他說其實這是人力資源部門的工作，人家會說，哦，但財務管錢。
再有的另一個問題，本土大多數企業績效考核方面做得很不好，方案制定很容易，落地就變味。雖然這是很多企業人力資源部門不會承認的事情。事實是，你苦口婆心的和業務部門說要怎樣怎樣考核，人家就會說，好的好的，然后每次考核發現也會有幾個人的考核分數不理想，一問說這幾個人確實表現不好。好了，你開心了，覺得績效考核還是可以發現點問題的，然后等你再一細看，尼瑪。。除了這幾個不好的，其他人的分數怎么和上個月的一個樣!!然后就是再一個重復的過程了。人力資源部門的人還能天天去盯著業務部門的人工作怎樣怎樣嘛?
主管負責一到兩個模塊的工作，一個主管下面再有一到兩個專員，基本人力資源部的人員構成就這樣了，如果是精簡的人力資源部，那就把幾個主管合并一下，或是把經理總監合并下，再不濟主管直接當專員來做就好了。
主管將上級制定的相關年度工作計劃細分一下，確定個schedule，然后根據其他部門的反饋過來的各種事情安排下面專員來處理，然后自己做一些基層的決策和管理，做不了主的再上報。比如，這個部門缺人了，好，給你進行招聘;這個部門出現勞動糾紛了，好，給你解決。等等等等這些問題。
具體來講的話，招聘模塊的話，一般是負責日常各個部門的人員招聘評估工作，以及某個時期大型集中招聘的活動統籌和推進，比如“校園招聘”，比如“大型招聘會”等。像較基層的員工一般也就負責招聘的專員或者主管進行初面，有些技術性的崗位也會有筆試的安排來先篩選一部分。初面如果通過，再通知業務部門進行復試，如果都通過，就安排入職了，像一般的員工也不會進行像背景調查之類的工作，實在是沒必要。如果是較高一點層次或者重要崗位的員工應聘，業務部門面試通過后還要給人力資源經理或者總監來面試，通過后OK，入職。
是不是覺得很簡單很簡單?但手續一點也不簡單，光招聘一個工作所需要的表格填寫就多到頭疼，什么招聘申請表啊，崗位說明書啊，應聘登記表啊，面試評估表啊，等等等等。
入離職手續辦理一般會交給員工關系專員來做，如果沒有設置，那么你負責招聘的也做起來吧。然后又是一大堆手續，一大堆表格，然后后續又是一堆事，什么新員工培訓啦，入職體檢啊等等等等。
當然一個人不會負責那么多，像新員工培訓就會有專門負責培訓模塊的專員來負責處理。
最后總結一下：
基層的人力資源工作是很雜的，事務性工作是極其多的。但較高層次的人力資源工作會出現不一樣的情況，較高層次的人力資源工作是一種統籌人員全局的工作，做事務性工作一年，比不上參與到比如薪酬體系方案從無到有并實施的這種事情一次。說句不恰當比較，業務部門領導如果是軍隊中的師團長，那么人力資源領導就是軍隊中的政委。所以年薪想上六七位數的人力資源從業者，不能建設人資各方面體系的架構，從而整合企業人力資源，提升企業的競爭力，憑什么給你這么高的工資。事務性的工作，誰都會做，憑什么需要你，又憑什么給你高工資?
然而本土企業很多(只是很多哦)都沒有認識到高層次人力資源工作的重要性(也或許可能是認識到了，只是沒有實力來實施)。把人力資源部門工作就只當做是上述所說的事務性工作，但是，那就不叫人力資源部了，叫人事部。
高層領導不重視人力資源部，遇到企業人力資源方面的問題，就會責怪人力資源部，覺得人力資源部沒什么用，然后精簡人員，也并不信任所謂的人力資源專家。
然后將大量的事務性工作拋給人力資源部，部門里的工作人員每天就只能應付這些仿佛無止境的瑣碎的事情，哪里會有精力思考企業人力成本對企業的貢獻途徑和方案?
那么到最后也就是一打雜的部門。
企業人力資源管理工作的3個關注點
一
必須做好人力資源戰略規劃管理工作
任何企業尤其是集團型企業一旦缺乏與未來發展相匹配的人才戰略，最終肯定要制約企業的進一步發展，這一點是毫無疑問的。人力資源的開發和整合是一項長期的工作，應以公司戰略組合、事業組合為前提，進行人力資源開發活動，建立基于職業行為的和核心價值觀的人力資源素質模型。
二
必須做好各崗位分析工作
工作分析是人力資源管理的基礎性工作之一，由于它對人力資源規劃、人員招聘與錄用、工作評價、績效管理及培訓開發等環節都有重要的支持作用，因而要把工作分析當作各人力資源管理環節的邏輯起點，我們現在實際上卻往往容易忽視工作分析，造成人力資源管理工作失去了整體性和連貫性。
三
必須做好員工培訓和人才儲備工作
對員工工作能力的不足，可通過組織有針對性的培訓活動，開發員工潛力，提高其工作能力;還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓，不斷開發和提升管理干部的管理能力。通過嚴格的考核，合格者可以在內部尋找工作職位，通過培訓仍不能適應工作的基層員工，應被淘汰。培訓機制是保證退出機制有效運行的基礎。
為避免關鍵崗位人才退出后，企業找不到能勝任者而遭受損失，企業必須有持久發展的人才戰略眼光，設計企業的繼任計劃。企業應加強內部人才市場建設、實施多元化的職業發展規劃與管理、規范關鍵崗位繼任人才培育流程建設等，留住人才、培育人才。