人資源管理是現代很多企業的核心競爭力，國內的人力資源管理熱可以在一定程度上說明這一點，那么企業的人力資源管理解決的是哪些問題?是過程問題?下面就是小編整理的相關資訊，歡迎大家閱讀了解。
很多企業在人力資源管理上投入了很大的人力、財力和物力，試圖建設一個所謂先進的或科學的人力資源管理體系。但是，在這股熱潮的背后，還存在一些基本問題沒有明確答案，無論在理論還是在實踐的層面，都沒有人能給出科學的解釋。第一，如何理解和解釋人力資源管理對于一個組織的作用和意義，如果純粹從財務指標來看，目前無論是理論上，還是實踐中都還小能充分解釋人力資源管理對組織的貢獻，人力資源管理對于組織績效的作用究竟表現在哪里還是一個有爭議的問題;第二，如果人力資源管理對組織績效有貢獻的話，什么樣的人力資源管理才有助于提高組織績效?第三，人力資源管理對于組織績效的貢獻，其運作機制是什么?這三個問題在理論和實踐都沒有能夠解釋清楚。為了回答這些問題，西方學者提出了一系列的概念和理論。其中，高績效工作系統是這些嘗試中的有影響的一種思路。
什么是高績效工作系統?
所謂高績效工作系統是90年代初出現的概念，這個概念有很多說法，比如高績效工作系統、高參與工作系統、高承諾工作系統、最佳人力資源實踐等等。相對來說最具影響力的說法有兩種：一個是最佳人力資源實踐(best practices);另外一個是高績效工作系統(high performance work system)。Huselid、Jackson、Schuler這三位辦力資源管理領域頂尖學者認為，所謂高績效工作系統是指公司內部高度一致、能夠確保人力資源服務于企業戰略目標的系統政策和活動。政策是指能夠表述出來、但不一定在實際中達成的東西;實踐是落實在行動中的東西。理論與實踐的整合如果能夠實現，或者有助于實現組織目標，那么就可稱之為“最佳實踐活動”或“高績效工作系統”。
Mohoney和Desktop認為，人力資源管理研究依據“人力資源管理分析層次”可分為微觀研究和宏觀研究兩大類。宏觀層面注重理念和戰略問題;在微觀層面上更多關注的是人力資源管理的技術層面，比如招聘、錄用、考核、薪酬等等。Wright和Boswell認為除分析層次之外，還應從“人力資源管理實踐數量”的角度對人力資源研究的類型進行劃分。
人力資源管理研究的四大類型
人力資源不管從研究的角度，還是從實踐的角度可分成四大類：一類是單一微觀層面，比如強調人力資源管理對績效考核、組織運作的作用;試圖通過改變薪酬分配的方式、水平、結構、政策來改變人力資源管理，乃至整個組織績效。這些都是在微觀層面，且在單一的維度上解決組織管理的問題。實踐證明，這種做法很難從根本上解決人力資源管理乃至整個組織績效的問題。
第二類，宏觀層面的單一職能，人力資源管理實踐和組織績效確實存在聯系，這些從人力資源管理實踐對員工流動率的影響可以看出，中國也有很多實際的經驗可供參考。
第三類，宏觀層面上的復合人力資源管理活動，即戰略性人力資源管理。具體體現出來就是高績效工作系統，或者高績效人力資源管理系統。它將人力資源管理作為一個總體對待，同時從戰略層面上看待人力資源管理和組織績效的關系。然而將所有人力資源管理綜合考察，仍可以在微觀層面上去解決、分析、判斷組織管理的問題，這是目前為止在組織管理和HR領域里，乃至全球范圍內非常流行的概念。
第四類，微觀層面上的復合角度，如心理契約。心理契約已不是單純的組織行為、人力資源管理領域抽象的概念。其整個研究的思路，是從員工與組織，或者從雇員與雇主之間心理契約的角度來看整個組織的運作。不過這僅是一派觀點，以美國卡耐基—梅隆大學的著名管理學教授盧梭為代表。華人學者里還有一個具有代表性的學者一一徐樹英教授，她使用的概念是雇用關系而不是心理契約，用雇用關系來解釋個人與組織的關系，從人力資源管理的角度解釋組織與整個績效管理的關系。
在做出以上分類后，人們就能有清晰的概念。實際上每個人都會有自己的傾向性，包括在討論人力資源管理問題時，人們會選擇自己所傾向的角度，要么宏觀，要么微觀。盡管單一職能、微觀層面的管理目前不僅在中國組織中，包括在西方都無法找到更多成功的例子，但我個人認為還是應該從微觀層面上解決很多問題。這種看法來自我自己在中國企業摸爬滾打的經驗，中國組織的人力資源管理主要體現在兩個層面：宏觀層面主要在高層;微觀層面實際上在執行層。
宏觀復合角度的兩類研究
1、概念研究
在從宏觀的角度和復合的角度談整個組織的人力資源管理和組織績效的關系時，人力資源管理研究基本可分為兩類：一類是概念研究，一類是實證研究，通過數據說話。概念研究主要從理論上解釋人力資源管理同組織績效之問的關系，進而對人力資源管理進行分類。包括近年來很多人都熟悉的美國康奈爾大學教授提出來的分析人力資源的模型，他們從價值性和稀缺性兩個方面把人力資源分為核心、特殊、通用、必須四大類，對不同類別的人才采取不同管理方式，核心人才價值高、且稀缺，需要得到足夠重視;特殊的人才相比核心人才價值較低，但也非常稀缺，對待他們應采取特殊管理方法一一外包或對外合作;必須人才對組織而言，具備較高價值，但非常普遍;還有一種人才價值較低且普遍，但每個公司都需要這樣的人，他們也是人才，稱之為通用人才。
Wright和McMahan指出人力資源具備這樣四個特征：第一，稀缺性;第二，價值性;第三，難以模仿性; 第四，不可替代性。真正同時具有這樣四種人力資源的人才能叫做資源，才具備戰略價值。然而，如何確定人力資源的稀缺性、價值性、難以模仿性和不可替代性?第一，你的目標是什么;第二，你的價值觀是什么?你認為什么有價值，這就涉及到企業使命和愿景。中國企業之所以做不到，并不是缺乏人和管理。而是中國企業的老板大部分將企業目標放在追求經濟利潤上，卻缺乏一個大的目標。這個大目標不是進財富500，也不是有些公司的老板提出
2010年做到1500個億。這個目標應該是老福特先生在上個世紀末成立福特汽車公司的時候提出來的，他要讓每一個美國工薪階層的人開上汽車。這個目標應該是迪士尼創始人提出的要讓人們過得快樂;也是GE創始人說的要帶給人類光明。
Bailey于1993年指出，人力資源的戰略價值并不能夠完全有效的利用，比如人們的實際行為往往并不是他們最大的潛能的全部發揮結果，因此對人力資源的管理至關重要。Appelbaum在此基礎上，提出了有效的人力資源管理應該從能力、激勵和參與機會等三個方面進行考慮。
2、實證研究
實證研究有兩個東西值得參考：一個是1996年以臺灣企業為背景做的分析，人力資源管理具有特定內涵，并不是所有的人力資源管理都有貢獻。《人力資源計分卡》一書的作者之一一一Huselid，對人力資源管理和組織績效關系有著精深研究，他利用因素分析，將人力資源實踐分為兩個部分：一是“員工技能和組織結構”;一是“員工激勵”。這兩類分別對組織績效產生影響和貢獻，這個研究支持了所謂的AMO模型。但是這樣一個研究思路存在缺陷，它的缺陷就是沒有考慮人力資源管理實踐相互之問也會產生影響。他僅僅提出了理論分析，并沒有從概念上進行分析。另一位戰略人力資源管理專家——Delery提出新的人力資源實踐的分類：一是內部一致性;一是外部一致性。也稱之為內部匹配，外部匹配。這種分類主要考慮了內部一致性的特點，但其分類的理論和實證證據均不足。
人力資源管理三種研究視角
在整個研究人力資源管理和組織績效關系的過程中，出現三個思路：1、最佳實踐的視角;2、權變的視角;3、結構的視角。從不同的角度解釋人力資源管理活動和它們對整個組織績效的影響。
1、最佳實踐的視角
即指無論處于怎樣的環境，一定有一套最佳實踐可完全通用，Pfeffer確定了16種最佳實踐，盡管中國人無法理解，但他有其實踐的證明，目前為止，這個思路仍然具備影響力。
2、權變的視角
人力資源管理的過程中需要考慮很多權變因素，包括戰略、公司規模、所有制類型以及工會有無等。不同戰略需要不同的人力資源管理模型。美國曾有一個關于企業成長發展五階段的模型。這個模型從人力資源管理角度看，即企業在不同發展階段需要不同的人才類型，從個人的角度講就是核心競爭力。第一個階段是企業處于初期，需要開拓型人才;第二個階段企業要進行提升和成長，所以需要善于學習型人才;第三個階段企業邁入正規化，需要規范型人才;第四個階段，需要創新型人才;第五個階段，需要職業化人才。
3、結構的視角
看待任何事情不能單一視角，即使考慮權變，當它跟環境相互作用的時候，因為構造的不同，其結果也不同。有關人力資源管理實踐對組織績效的影響，目前比較流行的是這樣一種分類：高技能員工在整個員工中占的比例。如果你認同這種概念，就可以解釋為什么相同的企業經過發展后失敗各有結果。人力資源管理對組織績效的重要貢獻，就是人力資源管理中高素質員工的比例或者叫做高技能員工的比例。如果找不出更好的指標，可以在一定程度上用學歷來代表，有大量數據證明高學歷一定能夠帶來高回報，只不過是時問長短的問題。
人們肯定關注怎樣的人力資源管理實踐對組織績效最有貢獻，可以叫做最佳實踐，或者高績效工作系統。但無論是最佳實踐還是高績效工作系統，都需要充分調動人的積極性才能達到。人力資源管理對于組織績效的直接表現在兩方面：第一，走的人越少越好，主動走的人越少越好;第二，人均勞動生產力。這恰恰是目前中國企業忽視的，可以用來衡量或者評價組織經營管理好壞重要指標。中國企業往往只看結果不看過程，而人力資源管理恰恰是要解決過程的問題。人力資源是一個中介，研究中介變量，最終體現公司的財務指標、銷售指標、盈利能力等等。招聘、培訓、錄用最終解決的是什么?一句短短的話就可概括，那就是一一“養兵千日，用于一時”;激勵措施是什么?員工關系、報酬福利、企業文化解決的是什么呢?解決的是需求的問題，就是解決這個員工到這里來干什么。所以組織的追求決定或影響了員工的追求。有了這樣的追求以后，就要有配置和升降系統。因此，人力資源管理的八項活動結合起來，解決AMO或者AOM的問題，最終體現在員工的行為上。
人力資源的基本概念
人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。經濟學把為了創造物質財富而投入于生產活動中的一切要素通稱為資源，包括人力資源、物力資源、財力資源、信息資源、時間資源等，其中人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是第一資源。人力資源包括數量和質量兩個方面。人力資源的最基本方面，包括體力和智力，從現實應用的狀態，包括體質、智力、知識、技能四個方面。人力資源與其他資源一樣也具有特質性、可用性、有限性。
通常來說，人力資源的數量為具有勞動能力的人口數量，其質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。一定數量的人力資源是社會生產的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利于生產的發展，但其數量要與物質資料的生產相適應，若超過物質資料的生產，不僅消耗了大量新增的產品，且多余的人力也無法就業，對社會經濟的發展反而產生不利影響。經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛應用現代科學技術，人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。
基本方面包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。具有勞動能力的人，不是泛指一切具有一定的腦力和體力的人，而是指能獨立參加社會勞動、推動整個經濟和社會發展的人。所以，人力資源既包括勞動年齡內具有勞動能力的人口，也包括勞動年齡外參加社會勞動的人口。
在勞動年齡，由于各國的社會經濟條件不同，勞動年齡的規定不盡相同。一般國家把勞動年齡的下限規定為15歲，上限規定為64歲。我國招收員工規定一般要年滿16周歲，員工退休年齡規定男性為60周歲(到60歲退休，不包括60歲)，女性為55周歲(不包括55歲)，所以我國勞動年齡區間應該為男性16—59歲，女性16—54歲。