引導語：企業的HR是如何從組織社會資本的角度了解“關系管理”的呢？我們閱讀下文來尋找方法與技巧。
很多研究都證明，組織內個體特別是高管團隊的外部社會資本對企業具有積極的作用，但是，個體的關系或社會資本與集體層次的關系或社會資本并不是一回事。很多時候，個體社會資本提高了，組織社會資本反而降低了，組織績效也變差了。對組織而言，關注社會資本是否能夠被組織擁有，而不會隨某個關鍵崗位負責人離開就被帶走同等重要。
個人優勢能否成為組織優勢?
在組織內，關系的生態多種多樣，能夠成為組織社會資本的關系是什么、組織如何利用和管理各種關系都是高度復雜的智慧。例如，某公司的新任高管被告知，公司里有一位元老級的管理者，無論是他的關系網、個人影響力還是專業技能，都是非常稀缺的資源。那么，對于新任高管而言，這位管理者在組織內的人脈和個人優勢能否成為組織優勢就是極具挑戰性的關系管理問題。實際上，組織中的每一個個體都是具有特定資源稟賦的組織資源。那么，在什么時候，一個組織能夠通過對不同人群的關系管理建立更高的組織社會資本水平，從而提升組織績效?面對不同個體，在什么時候，個體的會變成集體的，而集體的也不是個體的簡單加總?這就依賴于，該組織是否能夠在不同個體之間建立協作性以及信任。即，協作與信任是組織社會資本的兩個重要構成要素(根據Leana和Buren的觀點)。
協作性——組織社會資本的構成要素之一
協作性，即組織內的參與者所具有的將個人目標和相關行為臣服于集體目標和行為的意愿和能力�？吹竭@個概念，我們可以反問自己：我們是不是經常會把個人目標凌駕于組織目標之上?比如，更關心自己是否能夠從工作中得到快樂，而不是是否會對組織帶來不可或缺的貢獻。再比如，當我們成為一名高管時，我們是否更關注于借用組織這個平臺，來構建自己的關系網，即使有朝一日離開公司，也可以有更多的保障?面臨這些問題，組織必須確保自己的員工——從董事會成員到各部門高管，再到中層和基層管理者直至一線員工——能夠把組織利益放在第一位。有一點需要明確，組織內成員通過參與集體形式的工作和生活而實現自身興趣和利益是合理而合法的。關鍵是組織要把握好一個度，即，員工個人所追求的個人利益和興趣多大程度上與組織興趣和利益一致。組織要確保員工追求更高的集體利益目標，同時，實現其個人目標。
那么，一個組織如何能夠獲得員工與員工之間以及員工與組織之間的協同，而這種協同是以服務組織目標為中心的?根據Leana和Buren的理論，員工協同性的一個反面是不道德的熟悉性，即在自己的“家里”(小圈子、團體)最大化自家的好處，并認為其他“家人”也都會這么做。如果一個組織中充滿了這樣的小圈子，而各個小圈子又都是持有這樣一些認識的員工(包括管理層)，那么，就沒有人會對組織的長遠發展有信心。因為，他們將無法產生合力而達成組織目標——即使他們都認同這個目標。
與之相反，協同性要求員工放下一己私利，在組織目標的統籌下相互配合。當然，協同性不單單是協作的意愿，更包括協作的能力，這也是決定組織目標能否達成的稀缺資源。當組織內員工的整體協同性水平(協同意愿與協同能力)較高時，組織會更容易界定集體目標，并將其實現。
在現實中，對每一位管理者和普通員工而言，最大的挑戰在于如何識別和培養自己的協同性(包括協同意愿和協同能力)。需要說明的是，協同性不同于社交性或群集度(sociability)，如果一個人非常擅長社交，這并不意味著這個人就更傾向于協作。原因在于，社交性和群集度并不能保證該個體更注重集體目標。在很多時候，一些擅長社交的人反而會通過社會交往和互動來謀取私利和共謀。協同性要求組織內的成員擅長社會互動的形式，同時將彼此凝聚在一起，制定有利于組織的責任、規則和規范，并通過彼此合力，實現組織目標。這意味著協同性的實現，在一定程度上依賴于社交性或群集度，然而，僅有社交性或群集度，并不能形成協同的力量。這些理論的啟示在于：欲提高組織社會資本，簡單地看高管或員工是否具有更多的社交聯系并不夠(很多時候，這被定義為組織的內外部社會資本)，而僅僅看他們在組織內是否更擅長社交也不夠，而應該關注除此之外，他們是否具有公心和實現組織目標的能力。
信任——組織社會資本的構成要素之二
組織社會資本的第二個構成要素是信任。信任的作用毋庸置疑，但什么樣的信任會成為組織社會資本的一部分呢?如何讓組織中的成員信任所在的組織，而且員工之間也能彼此互信?在開篇提到的新任高管和元老級管理者的案例里，信任是兩人能否共創價值的重要基礎。兩者之間有了信任，便可以規避可能的情感和認知沖突，促進協同，提升組織績效。另外，組織中的信任遠不止于兩兩之間，它還包括“一般性的信任”，即不管了解與否，對進入組織的個體都持有信任的態度。一個一般信任水平高的組織，可以避免兩兩信任下的信任流失，更容易產生組織社會資本。令人遺憾的是，很多組織內充斥小圈子或者親信式的關系網絡，這些團體實施的是內部人信任關系而非一般信任關系——只有成為其中一員時才能有機會贏得他人的信任。這樣的關系，排外、封閉，不但營造了不好的組織文化氛圍，也大大增加了交易費用;這樣的關系不是有利于組織發展的組織社會資本，而傾向于成為某個人或某個小團體的功利性工具。因此，組織要對這種小圈子現象提高警惕。
Leana和Buren由此提到，要平衡組織社會資本和個人(小圈子)社會資本這個關鍵問題。如上所述，大部分組織都無法避免形成小圈子、小團體，有些組織更是從一開始就被設計成以自組織為中心的創新團隊。那么，組織內的個人或團體社會資本與組織社會資本有著怎樣的關系?此消彼長，還是水漲船高?組織行為學理論早就告訴我們，要合理利用組織內的非正式組織，對那些具有高度凝聚力的小圈子，要將它們自身的發展與組織發展緊密聯系起來。對于管理者而言，如何駕馭自成一個信任體系，有高度內部自治性、協同性的正式或非正式組織也是關系管理的重要內容。管理者所面臨的不單包括成功協調它們的目標與組織目標的一致性，更包括能否允許和包容它們的合理部分，去除其不合理部分，以及允許某些部分得到適當程度的發展。在解決這些問題后，就可以用組織文化和使命來進行度量。如果一個組織內的關系生態是以破壞組織一般信任為代價的，以偏離組織文化和使命的次生文化和使命為依托的，那么，管理者就要對其進行嚴格的管理和監控。
用雇用實踐培育組織社會資本
企業“關系管理”的第一步就是雇傭實踐。不論是組織社會資本的協作性還是信任，都離不開雇傭實踐的幫助。Leana和Buren曾指出了三個重要的雇傭實踐，認為其對于培育組織社會資本具有重要的作用，它們是：(1)穩定的雇傭關系;(2)建立組織層次的互惠規范;(3)完善的官僚化以及制定角色。
我的學生曾對大學內部的咖啡館進行過調查，發現咖啡館的突出問題就是頻繁的員工流動。在員工頻繁流動的情況下，由于新員工培訓不足以及缺乏老員工，導致服務質量高度不穩定。更為嚴峻的是，組織內部關系渙散，員工短期導向明顯，管理者與員工之間的交流也高度缺乏。正是一個高度不穩定的雇傭關系帶來了一系列個人和組織層次的消極影響，最終削弱了組織自我競爭力。如果咖啡館能夠降低員工離職率，確保穩定的雇傭關系，培養員工與組織之間的信任，增強員工與組織之間的協同意愿和協同能力，以上提到的問題就會被克服，而且會使組織向更好的方向發展。
建立組織層次的互惠規范，即組織內的員工不只是與某一個人或某一個團體之間建立互惠，而是組織內的員工相互之間建立的一種基于組織目標的互惠關系。這意味著，我為你著想，你也為我著想，并以此來實現組織利益。這也意味著，組織內的員工，除了分內之事，彼此更愿意相互幫助，從而表現出更高水平的組織公民行為。然而，在現實中，很多組織很難達到這種狀態。更多的表現是，員工在小團體內工作的紅紅火火，而在面臨組織目標和決策時卻表現得毫不關心。在這樣的組織里，組織層次的互惠規范遠遠弱于小團體層次的互惠規范，最終，很可能是繁榮了“小家”，犧牲了“大家”。一個組織該如何建立整體組織層次上的互惠規范?作為組織內一分子，管理者與員工什么時候更傾向于去建設和維系這樣一種互惠性?這是管理者必須思考的問題。俗話說，“上梁不正下梁歪”。作為領導，管理者應該以身作則，以組織目標為己任，幫助、支持和提攜同事，為組織互惠規范的建立樹立榜樣。同時，對于實施這樣行為的員工和管理者，組織應該建立及時和科學的獎勵制度，來強化服務于組織目標的互惠行動。
適當的官僚制度和角色制定是第三個影響組織社會資本建立的雇傭實踐。組織的正常運轉離不開一定程度的官僚體制，它是組織在一定環境下(比如高流動率)建立組織社會資本的基礎。通過適當的職位和角色制定，組織可以確保產生社會互動和創造社會資本價值的根基是職位，而不是人。組織通常通過一個員工的教育和職業資質來對其工作潛力和能力進行判斷。對于具有高度勝任力的員工來說，進入任何一個陌生但具有高水平協作性和信任文化的團隊都會很快適應，并創造出優異的合作績效。這意味著，只要角色被清楚的界定，監督該角色工作的制度也清晰可見，培育組織社會資本的文化環境也具備，那么，一旦組織能夠不斷招聘到合適的人才，組織就可以在一定程度上，承受不穩固的雇傭關系。