企業常常陷入組織結構的困惑：面對不同的組織模型，不知如何選擇;設計了看似完美的組織結構，卻難以實施;僅僅改頭換面，換湯不換藥。以下是小編為大家推薦的組織結構優化路徑有哪些文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
一、戰略決定組織，即基于戰略的變化來調整組織結構。
當外部環境發生變化或者企業的經營環境發生變化時，既要重新制定戰略或調整戰略，相應的組織結構也要隨之進行調整，以適應和支撐新的戰略發展要求，比如公司確定了五年之內規模和收到達到行業前三位的目標，而靠自身經營又難以實現時，就需要考慮加強資本運作的職能。
二、管控決定組織，即先確定管控模式，然后相應的優化調整組織結構。
對于集團化企業來說，對下屬企業什么實行樣的管控模式，集團總部定位什么樣的功能，將決定集團總部組織結構的設計。比如實行財務型管控，總部只需要具備或加強投資、財務、績效考核方面的職能，而實行操作性的管控，則需要具備戰略、投資、財務、重大人事任免、預算、計劃、績效考核甚至營銷、采購方面的職能，因而總部的結構設置完全不一樣。
三、流程決定組織，即先優化設計流程，然后調整設計組織結構。
企業的流程合理與否影響組織運行的效率高低，因此，通過企業流程的梳理和優化來推動管理職能的發揮，打破部門職能分割造成的掣肘，也是流程導向性企業設計組織結構的一種可行方法。
但是通過流程設計組織時，需要對流程和機構進行反復調整，因為流程走向的前提是有相應的部門存在，而在組織設計前部門是不存在的，這就需要先進行部門的假設，而后再不斷的調整，達到流程和部門之間的全部匹配。因此，通過流程來設計組織花費的時間會較長，從這方面來說，也有人提出通過流程來設計組織是不科學的。
應該說，組織結構的優化設計調整是與企業的出發點或者說目的直接相關的。對于一般的企業，如果是戰略發生變化，則根據新的戰略要求設計和調整組織結構;如果是現有組織運行存在大的障礙難以適應企業發展的要求，則從組織結構設計的一般原則出發，優化調整現有組織結構。
對于集團化企業，則可以在戰略調整的時候同時考慮對下屬企業的管控要求(戰略實際上也是管控模式設計的重要前提條件)從而優化設計組織結構。
需要說明的是，不管出于何種目的優化設計組織結構，都需要對企業組織目前存在的問題進行調研和分析，在設計時一并考慮加以解決，比如職能交叉、重疊、沖突、弱化、缺失的問題;同時，組織設計時要加入流程設計的思路，既新的組織應是能夠讓核心管理流程運行順暢且高效的，這樣通過全盤考慮整體規劃設計，新的組織結構將充滿生機并很好的適應企業的發展要求，為企業戰略目標的實現保駕護航。
拓展知識：
伴隨外部環境的劇烈變化以及信息技術的不斷發展，關于組織結構的理論和概念層出不窮：集團總部定位，事業部制，職能型組織結構，客戶型組織結構，矩陣式組織結構，網絡式組織結構……。組織結構的實踐則更加豐富多彩，從戰略變革到流程再造，無不涉及組織結構的調整與優化。
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