那些最受贊賞的公司與一般公司的主要區別在哪里? 了解如何設計更契合你的薪酬制度。
針對時下的經濟低迷時期，任何組織在梳理企業的薪酬制度時，最聰明的方式莫過于觀察那些最受贊賞的公司是如何管理他們的薪酬制度的。而最有說服力的事實是那些最受贊賞的公司在優秀人才的保留上，支付比他們的同類企業更少的薪酬，然而他們卻比同類企業獲得了更高的回報。
自1997 年以來，Hay( 合益) 集團一直與美國《財富》雜志合作進行全球和北美最受贊賞公司的評選活動。在每年度的評選過程中，Hay(合益)集團邀請公司的高管人員、業務總監和行業分析師根據九大維度對目標公司進行打分。
今年，我們研究了那些最受贊賞公司在薪酬制度上面如何獲得較高的回報。我們的研究揭示了一系列最佳實踐，許多企業雇主都曾從中獲益，特別是那些最受贊賞的公司：
一、規劃正確的薪酬戰略
我們的研究表明，最受贊賞的公司確保他們的薪酬戰略明確地與組織的目標、戰略和文化相一致。他們傾向與采用更集中的方式設計薪酬戰略、福利構成和績效管理體系。
與其他公司相比，這些最受贊賞公司更傾向于聲稱他們有一個集中和統一的薪酬結構，這種薪酬結構更加強調內部的一致性。同時，這些組織通常擁有明確的薪酬市場定位和清晰的激勵原則。
在薪酬和績效管理體系方面更強調國際一致性的關鍵原因之一是國際化的經驗常常被看作是晉升到高級管理崗位的標準。在組織內部，如果沒有一個統一的績效評估平臺，就很難根據崗位任職資格要求和員工個人的職業發展路徑來規劃和實現員工在全球崗位體系內的匹配和調整。
除了薪酬制度具有較高的穩定性之外，整合與一致性也是這些最受贊賞公司薪酬制度的顯著特點。這與Hay(合益)集團過去的研究相吻合，那就是即使在特別困難時期，最受贊賞的公司也會傾向于關注關鍵戰略的優先權。而其他公司則更傾向于關注短期的目標，并在經濟形勢嚴峻時改變他們的戰略。
當調研的參與人員被問及組織在衡量績效時，最關注的指標是什么時，毫無例外，增長和利潤是被提到的兩大關鍵要素。然而，對那些最受贊賞的公司而言，建立客戶忠誠度、建設人力資本和優化運營也是同樣重要的。最受贊賞的公司同時在平衡短期和長期的績效衡量指標方面也優于其他公司，確保績效衡量標準清晰明確、淺顯易懂、富于挑戰性、且現實可行。
二、設計恰當的薪酬級別
令我們驚訝的是，Hay(合益)集團的調研顯示，最受贊賞的公司在管理類崗位和專業類崗位上，總體比其他公司少支付大約5% 的固定薪酬。
這是由于組織擁有的完善的人才發展規劃和流程來支持內部人才資源的供給。因此，組織很少需要從外界聘用更為昂貴的人才，招聘和發展內部人才的成本也相對較低。而那些已經與公司的文化和業務組織方式相融合的員工也更容易管理，從而能夠帶來更大的投資回報。
盡管與同類競爭對手相比，最受贊賞的公司支付較少的固定薪酬，但他們通常在績效方面的表現卻好于其他企業，而且他們在公司戰略實施方面做的更好。這些組織用較少的投入換來了更多的回報，因為他們給員工提供了更全面的發展計劃，所以不必過度依賴現金薪酬來激勵員工達成他們的績效目標。
盡管總體來講，最受贊賞公司的固定薪酬會低大約5% 的比例，但不同級別崗位的薪酬水平差異很大。這些最受贊賞公司對優秀員工的薪酬支付實際上大于一般水平。對業務單元負責人或更高層級的管理人員，我們發現最受贊賞公司的薪酬支付要高于普通公司10% 的水平。如果將獎金計算在內，最受贊賞公司的資深管理層可以獲得高于其他公司20% 的收入。對這些人賦予較高的薪酬是因為他們有能力確保本公司在行業中始終處于領先地位。他們是推動公司戰略并激勵員工向前進的核心人物。
最受贊賞的公司在固定薪酬增幅的分配方面同樣做的非常出色，以往關于薪酬和績效聯系的研究中，Hay(合益)集團調研了對優秀績效員工和普通員工在薪酬增長方面的不同點，假設在預算上做出4% 的薪酬增幅，我們的研究表明2/3 的組織給予典型優秀員工約6% 的增長幅度—— 差異雖然并不明顯，但最受贊賞的公司在對待薪酬增長問題上的導向更為關鍵：他們為優秀員工提供的薪酬增長至少是普通員工的兩倍。相同的薪酬增幅，但最受贊賞的公司把這種區分度體現的更加明顯。
三、確保一線經理的介入
與完美的設計方案相比，良好的執行力對成功的薪酬制度而言起著關鍵的區分作用。從全球的角度看，最受贊賞的公司與同類公司相比，在薪酬制度的執行方面所做的工作要比其他企業做的更好。
根據我們的經驗，最佳的薪酬制度并非復雜的設計，而是基于公司戰略、業務優先性、價值觀和工作文化等因素，形成的對公司而言最適合的方案，這包含高效的執行力，以及確保將薪酬制度與業務的優先性相一致。他們的典型特色是關注利用恰當的傳播媒介溝通信息，并需要一線經理在實施和維護薪酬制度的過程中能夠全權參與。
將薪酬制度付諸實施逐漸成為一線經理的職能，而非HR 部門應該承擔的。我們的研究表明這種轉變對管理者并不容易，Hay(合益)集團近期對1200 家組織的研究表明，僅30% 的企業認為他們在實施薪酬制度方面是有效的，只有不到40% 的組織認為他們的管理者在與員工溝通薪酬制度時是有效的，僅28%的組織認為他們的管理人員能夠有效管理績效和薪酬的關系。一線經理是組織內部推動實施的關鍵。姑且不說薪酬結果對績效的強化作用，僅僅考慮到管理者在計劃、輔導和評估員工績效方面的引領作用，一線經理就理所應當承擔起幫助員工了解組織薪酬制度的目的和內涵的職責。
經常的情況是，這些無形因素是推動公司成為“ 最佳雇主” 的平臺，而管理者是公司吸引和保留人才最主要的渠道。因此，管理者在塑造組織氣氛和為員工提供發展以及職業機會時發揮著重要的作用。Hay(合益)集團近幾年在人才保留方面的研究發現，在大多數情況下，當涉及員工的自動離職問題時，員工傾向于將原因歸咎于不合格的老板而不是不合格的組織。
有效的管理員工是非常艱難的工作，但由此帶來的回報也是巨大的。由于特定的角色要求和他們在提升能力方面所具備的專業知識，人力資源部門在幫助管理者成功推廣最佳實踐方面扮演著重要的作用。