在我與HR們的接觸中，常常聽到他們埋怨老板們看不到自己工作的價值，越來越缺乏存在感。而最近兩年，又聽到另一種埋怨，即老板越來越向人力資源管理要結果，讓HR承擔了太多無法承擔的責任。
如果HR們需要老板們的期待，應該如何管理這些期待?我給HR朋友們的答案是，你們需要“人力資源效能儀表盤(HR Effectiveness Instrument Panel，HEIP)”。
人力資源效能為何炙手可熱?
從2012年底開始，人力資源效能一詞突然引起了實踐界的高度關注，也引起了我這類跨界人的興趣。概念火爆的背后，有三個原因：
其一，是來自外部的壓力。“新競爭”的戰略環境變化無常，企業在一輪又一輪的商業邏輯迭代中，很容易迷失自己，任何一個曾經的巨頭，曾經的成功都可能成為自己進化的牽絆。此時，企業需要一種柔性的(flexibility)組織能力，能夠快速環境變化。
打造組織能力也是HR們一直主張自己的價值所在，但這一概念的虛無又好似科學界的“以太(電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在)”。如何來量化組織能力?人力資源效能似乎是一個再好不過的選擇。組織能力出色，人力資源管理系統自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號的。于是，老板們拾起了這一概念，開始向人力資源管理要結果。
其二，是來自內部的壓力。在戰略變化無常的背景下，組織內部的各單元也需要適應這些變化，于是，他們開始“失控”，而且，越是大集團企業，失控起來就越瘋狂。因為，前線戰火燃起來的時候，是沒有人會理會后方(人力資源部)的。
2010年，電子商務企業凡客誠品因為本年度暴漲300%的復合增長率，定出了大躍進的目標，要求2011年度的增長達到500%。于是，各個業務單元開始瘋狂儲備人才。2011年度，儲備的各類人才又按照公司的思路瘋狂增加商品品類，甚至為了追逐自身的業績引入了電飯煲、拖把、避孕套等產品，造成了龐大的庫存，將凡客拖入險境。這一輪的瘋狂中，HR們毫無作為，唯一的成績就是為凡客招入了這些瘋狂的細胞。的確，你可以把這些歸咎于老板陳年的冒進，但是，如果此時HR們能夠為老板踩一腳剎車呢?好吧，你可以說HR在老板面前沒有話語權，但是，如果你有了人力資源效能這個溝通工具，是不是會更會有說服力呢?數據是不會說謊的!
人力資源效能是什么，不是什么?
實踐界對于人力資源效能的關注讓人欣喜，這也許是一個HR們的新舞臺。但是，諸多對于概念的跟進卻讓人哭笑不得(尤其是來自咨詢行業的跟進)。這里，我們首先要搞清楚，人力資源效能不是什么。
第一，人力資源效能不是組織績效。大多人混淆了這兩個概念，人力資源效能是關注于人的產出，而不是所有生產要素的產出(組織績效)。換句話說，人力資源效能都應該與人有直接關系，人作為生產要素，在這個產出過程中，是起主要作用的。
舉個例子，計算商場經營效益時有個典型的指標叫做“坪效”，計算方式是坪效=銷售額/門店營業面積。毫無疑問，坪效與人有關，但人不是主要的因素，商業地段本身在這個產出過程中有主要作用。所以，這不是人力資源效能指標。
真正的人力資源效能都是與人有關的，例如，人工成本投產比、人均營收、人均銷售額等。甚至，為了剔除“非人”的影響，還涉及到一些算法將產出中的這部分刪去。我就曾經為一個運輸企業設計過一種算法，剔除了在其市場增長中的非人力貢獻。對方最初不解，我笑道：“這種自然增長，就是放幾個Hello Kitty在這里，也會有。怎么能說明是人在做貢獻?”的確，企業內的大小事務，都需要有人參與，但是，不能因此盲目計算人的貢獻。
一個原則是，要用“人加入之后產生多大的成功”來計量，而不應該用“人如果沒有會產生多大的損失”來計量，按照后一種算法，一個清潔工也可能因為沒做好地面清潔導致老板摔倒，造成公司損失。那么，你能說他和老板一起產生了公司的價值(那部分損失)嗎?
第二，人力資源效能指標不是績效指標�？冃е笜擞泻芏嘈问�，絕對指標如銷售額，相對指標如銷售額增長率。但是人力資源效能指標一定是衡量效率的指標，所以必須表現為一種“人力資源的投入產出”。說簡單點，人力資源效能一定是一個分式，分子是各類與人直接相關的績效產出，而分母則一定是人(部門、團隊、個體等)。
舉個例子，當你確定某個團隊對于某部分銷售額有直接貢獻，用銷售額除以團隊人數，就是這個團隊的人均銷售額，用銷售額除以團隊人工成本，就是人工成本投產比。當然，這一過程中，也許確定人和績效的關聯可能更有難度。
人力資源效能反映人的投入產出，但從本質上看，是要反映人力資源系統的有效性。所以，除了直接的人力資源效能結果指標外，還應該關注起產出的過程指標。對于人力資源管理的機制運行(調配、激勵、培養)、隊伍狀態(數量、素質、結構等)、組織模式(業務流程、組織結構、崗位系統等)都應該給予足夠的關注。這些指標不一定符合上述兩條標準，但他們卻一定是最直接導致人力資源效能指標的。
人力資源效能管理要什么?
人力資源效能管理主要包括兩個方面的工作：一方面，是人力資源效能監測體系。形象地說，這是一種“管理后置”，即只管控結果，不干預過程。這對于一些人力資源管理工作插不進業務部門的大型集團類企業尤其適用。另一方面，是人力資源效能干預工具。形象地說，這是一種“管理前傾”，即干預到業務部門的直接管理和業務過程中。這對于一些重點業務領域是有必要的。
對于后者，本專欄之前的文章里，我已經談到過人力資源效能的三把鑰匙——流程再造、排班優化和組織再造。這些鑰匙都是針對組織模式來進行改造的，也能夠有效地干預到人力資源效能。簡單地說，人以何種方式組合在一起很大程度上決定了他們的效率。
這里，我主要介紹一下前一種玩法——如何建立人力資源效能監測體系。事實上，在這個方面，國外的學者已經開發除了人力資源會計、薩拉托加系統、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實踐中，我開發的“人力資源效能儀表盤”似乎是一個更加輕巧的選擇。
這種玩法的關鍵是要畫出一幅人力資源戰略地圖。人力資源管理產出效能的過程缺乏一個類似財務的標準。在財務管理上，你可以用杜邦分析等工具來分析各個財務指標之間的關系，這是有地圖的，但對于人力資源管理來說，有些指標之間的關系是不存在的，這是權變的，是沒地圖的。例如，在服務類企業，一個典型的共識是“員工滿意度產生顧客滿意度”，但當你分析很多服務企業的數據就會發現，較低的顧客滿意度并不是由于較低的員工滿意度導致的。
在人力資源效能儀表盤中確定了人力資源管理機制運行、隊伍和組織模式(兩部分處于同一層級并相互作用)、效能三個層級的逐級作用框架，但在這三個層級中，究竟是什么影響什么，那就需要進行具體分析。通常來說，我們可以把這一層級的若干指標用箭頭指引向下一層級的某個指標，這代表一種因果關系的假設，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、用數據來判斷分析、驗證。另外，為了顯化某些層級上的某些狀態，我們還需要設計一些獨特的指標算法，例如，我為某企業設計的人力資源效能指標體系中，就包括了人才儲備率、人才沉積率(有效成長率)、人才活力曲線值等獨特的算法。
大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產生的若干路徑開始清晰(你甚至需要衡量不同路徑對于效能的貢獻，放棄一些不那么關鍵的路徑)。我們在此路徑上提取指標，為指標設定目標，并制定人力資源效能結果的運用方式(與人工成本等資源分配、部門領導績效考核聯動，用以約束業務單元)，就能夠形成一套人力資源效能監測體系。
值得一提的是，HR們切勿在這一過程中陷入自說自話，戰略地圖必須是老板參與制定并認可的，這是HR與老板們溝通的橋梁。另外，最后的效能監測體系可能很復雜，但在老板眼中一定需要收斂為幾個他最關注的指標!