中國企業越來越認識到“人”的重要性，隨著“打江山”一代領導人逐漸走下管理崗位，人才繼任計劃也越來越被作為人力資源管理的重點。近三年，我們就繼任人才開發管理訪談了上百名中高層管理者，進而發現企業在人力資源開發和管理上存在著許多誤區，下面做一下簡單介紹：
誤區一：僅限單職位或單層級
聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業，每年會針對該企業銷售/市場人員定制很多課程，并請第三方機構來評估這些人，企業會給選拔出的佼佼者大量 的機會到各地分支機構去承擔一定經營任務。但由于只聚焦于銷售/市場，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運營和技術支持類專業人才嚴重匱乏。
把“繼任計劃”聚焦在單一層級：更為常見的是，企業僅針對中層管理者進行繼任人才的能力素質評估和開發。從實際調研來看，在這樣的環境之下，企業各 級人才自我發展的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開選拔的機會就這么一次，數量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。
以上兩種其實更像是“替代人才計劃”而非“繼任人才管理”，對企業而言是非常不利的。簡單地一個蘿卜一個坑地填空的人才計劃無法應對組織的戰略性人 才需求。一旦外部環境巨變，企業則必須從戰略和組織架構上做出應對，職位的核心價值也會發生改變，“坑”反而會越填越多。怎么解決呢?
區別于聚焦在個別核心職位或人才的替代計劃，“人才池”系統應該最大限度地囊括企業中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評估標準應重點放 在通用的勝任素質和潛能的評估上，這些評估標準應來源于代表企業文化的全員核心勝任素質。人才的年齡、經驗等方面的要求應該適度放開，允許企業中各層級、 各年齡段的人員都有進入其中的機會。
“人才池”的規模和范圍應該與企業的發展目標相匹配，同時也要考慮到當前人才開發的承受能力，畢竟開發人才是需要成本的。通過長期實踐，我們發現影響“人才池”規模主要有以下三個因素：
中高層管理者的人數、可用時間與可指導范圍；
企業的組織架構和人才結構；
工作項目和輪崗鍛煉機會多寡。
誤區二：人才識別方式粗放
這個誤區普遍表現為以下幾個問題：
簡單化評價：在某國企下屬的某省公司里，在當年為響應集團總部人才開發的號召，定了一個“管理培訓生100”的計劃，擬從全省公司中選出100名青 年人才進入到之前的人才池中，為未來企業的發展奠定人才基矗但在選用評價工具時，該企業僅僅選用了無領導小組討論和一項個性問卷來評估這些人才。這種測評 方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點，但更多的是會造成不適應這種開放式團隊討論的“專才”因此而流失。
標準不明確：在某國企做人才評估時，過分依賴第三方測評，而自己卻沒有明確的目標。一個企業連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機構提供“有針對性”的選拔與評價呢?
同樣，有很多企業在實施繼任人才管理時，在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意“放人”入庫，因為入庫后經常要參加各類人才發展的活動，會 影響各級管理者的工作安排，畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個時候如果有明確的入庫標準，只要符合標準的人員均需要接受潛力評估，那么繼任人才管理就 成為了一種組織機制，而非個人行為了。
對于企業的相應工作，具備優秀領導力對于企業管理者來說顯得很必要。一個好的評估系統應該是建立在企業不同職位序列和職位層級上的多個“業績-潛力”，企業應該做好人才管理中的基礎數據工作，才能高效地應用好這個評估系統。
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