導語：下面我們詳細來了解一下HR的核心職責和抓手!
【人力資源工作方向在哪里?】
天氣雖然是嚴寒，但實際上很多HR及其工作環境某種意義上也是嚴寒。我們真的認識到了我們目前生存環境堪憂嗎?我們真的認識到了我們的存在價值和意義嗎?我們真的認識到了我們2016年和未來的工作方向和目標嗎?
在五年前我曾經在廣州面對三百多HR總監，相同的問他們：“今天是四月份了，你們思考過今年的人力資源規劃和工作方向嘛?”他們的回答是：“他們還沒有想好。”我在想，一個季度過去了，為什么還沒有想好呢?他們告訴我在金融危機沒有發生前，他們還是很忙的，她一邊忙招聘一邊忙培訓，也許這樣一年就忙過來了，但是金融危機爆發之后，招聘停掉了，培訓也沒有預算了，他一下子覺得這件工作好像沒什么可做的。比如說績效，那是雷區，不敢碰;比如說領導力，那是個難點不能碰;比如說薪酬，那是一個老板又不讓碰的地方。
那么人力資源到底做什么呢?這個問題讓我有一個思考：也許我們人力資源工作者，他們一直不知道人力資源的工作的方向和目標。也許只是因為金融危機的爆發，讓這個問題加重了。如果沒有爆發金融危機，可能這個問題是一樣存在的。
好，從另外的角度來看，每年到了年底，人力資源都會面對著一年下來人力資源工作總結的問題。我看到很多人力資源總結只是工作堆積。我今年招聘的工作量的如何，我今天培訓的工作量如何，很少會談及人力資源的價值。
【人力資源的價值是什么?】
什么是價值?就是你做的工作最終給業務帶來的幫助是什么，最終給人才發展帶來幫助是什么。你不能為做工作做工作。所以這些工作跟老板匯報完了之后，老板就會非常痛苦，這些工作好像雞肋一樣，不做又不行，做了呢又感覺沒價值，到底如何來確定人力資源的價值呢?
同時我們也看到人力資源工作者沒有同盟軍，他們忙研發的忙研發，忙市場的忙市場，好像沒有人去關注人力資源工作，好像沒有人去關注人力資源工作是不是能夠給這些業務帶來價值和幫助。
所以在過去幾年我一直呼吁人力資源部門不能變成成本中心和管理中心。不能為管理而管理，必須重新去定位人力資源核心價值，否則我們不在沉默中崛起，就在沉默中死亡。
過去的幾年我們看到了這些巨大的挑戰，全球化、企業競爭的價值鏈和人力資源的服務。人力資源的投資回報率如何來驅動業務變革?技術的快速進步、人才戰爭與智慧資本的衡量等等。所有這些都是企業面臨的挑戰，而恰恰是這些挑戰也帶給了人力資源巨大的機會。老板面對挑戰，一下就有了無數痛點，一方面我們未來的領導力如何培養的面對全球挑戰下，我們這些中高級干部的全球視野，他們能擅長人力資源管理嗎?能擅長組織變革和轉型嘛?一方面也考驗我們的人力資源工作者，他們能夠把戰略和業務找到很好的結合點嗎?他們能不能打鐵自身硬，能夠滿足未來的發展要求?
【兩個大師對人力資源的思考】
兩個大師因為這樣的思考而著名，一個是戴維·尤里奇，另外一個是拉姆·查蘭。
拉姆·查蘭說：“是時候該拆分人力資源部了。”他的價值觀是：人力資源工作要么被IT替代，要么被行政部門替代，要么被直線領導替代。人力資源工作可以存在，但是人力資源部可以沒有。
戴維·尤里奇因為和拉姆·查蘭吵了一架，他也成為大師。他說：“越是在這個時代越不能輕易的和人力資源部說再見，人力資源部的工作價值非常巨大。”
這就讓我們必須找到一個新的路徑，這個路徑就是人力資源要驅動自身的業務轉型和變革。我們說：人力資源將經歷四次變革的浪潮。
【人力資源的四次變革浪潮】
第一次的變革浪潮，是簡單的行政執行的人力資源管理。這種行政執行的人力資源管理只要做好基礎的事務性工作，滿足基礎服務要求即可。那么他們必須轉向第二次浪潮。
第二次變革浪潮，就是模塊化的人力資源管理。這種模塊化的人力資源管理，能夠在選、用、育、留這些專業模塊達到專業化，他們專業，但也他們僅僅是人力資源專業，但不能夠滿足戰略和業務的要求。所以他們必須向第三次浪潮轉型。
第三次浪潮轉型，就是走向戰略型的人力資源管理，戰略性的人力資源管理就要求我們首先是以戰略為驅動，去思考戰略的方向、目標和辦法。在戰略落地過程中，把目標和辦法真正轉化成為整個人力資源的工作方向。再把好的這個人力資源工具和方法來去匹配這個戰略，來實現戰略型人力資源管理。
第四次浪潮轉型，到了最高境界的人力資源管理是由外而內的人力資源管理，這就要求人力資源部門，放眼業務，放眼全球去思考業務正在發生的變化，業務的動態是什么，在這背后我人力資源如何隨需而變的滿足，這種隨需而變的滿足要求人力資源部門真正變成客戶經理變成產品經理，能夠適應業務發展的要求，開發出滿足業務的好的人力資源產品。
【人力資源的十件要事】
所以基于以上的思考，我提出人力資源要有十個不需要和十個需要。
第一個不需要人力資源去設想戰略，但需要人力資源幫助戰略實現。人力資源工作不能幫助老板工作，不能代替老板去思考未來的戰略是什么，但是它能夠幫助業務，幫助老板來去實現戰略。
第二個不需要人力資源去學習管理學，需要人力資源去理解老板。管理學是科學但也是枯燥的科學，老板是你身邊的這個重要人物，我們認為他是最懂你這個公司管理，你要向他學習。
第三個不需老板告訴人力資源如何來做，需要人力資源告訴老板如何來做。等來老板告訴這件事如何做的時候，人力資源就會非常被動，而且老板在人力資源工作方面并不一定非常專業，他也沒有辦法真的從專業角度來說教人力資源如何來做。所以到教的時候就已經是非常麻煩的時候，不如我們主動的思考老板今年的痛點是什么?我們告訴老板，從專業化的角度來說：如何去改善痛點，如何去解決問題。