隨著企業集團規模的增大，涉及的產業的增多及復雜化，必然產生集團總部對成員企業的管理問題，也就是集團總部對成員企業的人力資源、財務、資產、戰略、業務等如何進行管理的問題，即管理深度和范圍問題。因為財務、資產、業務等方面的結果都是通過人的行為來實現的，所以，對于人的管理尤為重要。因此對企業集團各層級人力資源管理如何定位，建立怎樣的人力資源管理體系，如何發揮集團整體人力資源的最大效用、將靈活性和統一性有機結合，成為各企業集團研究的核心。但要實現對人的有效管理也往往是比較困難的，根據筆者多年為企業提供咨詢服務的實踐體會，常見的主要問題如下：
集團人力資源管理難題之一：人才管理松散
企業在運營實踐中逐步認識到，由集團總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度的管理方法，由于缺乏針對性和差異性，面對快速發展的業務和市場，人力資源政策和制度存在滯后性，下屬企業缺乏動力和靈活性，已不適應集團化人力資源管理的要求。于是企業集團普遍尋求差異化的人力資源管理模式。但由此帶來的問題是，由于過分強調下屬企業的差異性，或對下屬企業過分“放任自流”，下屬企業人力資源政策體系呈現“百花齊放”，形成不了統一的人力資源管理平臺，企業集團的人力資源的政策不能上下貫通，人力資源各功能模塊協同不夠，核心人力資源管理沒能形成一條流動的“河”，而是形成一個個孤立的“湖”。比如一些下屬企業在某一方面人才緊缺，而另一些企業的人才過剩，由于集團總部對下屬企業員工管理缺乏有效監控手段和調配能力，無法做到人力資源的整體優化配置，集團內企業間人才難以流動，人才的補充大多通過外部渠道獲得，形成人才體外循環，耗費不少招聘與培訓費用，人才閑置、浪費現象嚴重，難以發揮集團化人力資源調配、管控的優勢。從集團整體上看，人才從哪里來?用到那里去?如何提高人才使用效益?三個問題缺乏集團層面的有效管理，形成松散局面，難以有效掌握全集團人才的總量、分布和流向，整體人才管理效率和效益普遍偏低。
集團人力資源管理難題之二：人力預算管理困難
在為企業提供咨詢服務的實踐中，我們發現一個非常有趣的現象，每到年底做人力資源規劃預算時，下屬企業一般會向集團總部提兩個要求，一是員工數量不夠，需要增員;二是工資總額不夠，需要集團追加工資總額預算。下屬單位提出的要求是否合理?現在的員工數量與工資總額是多還是少?增加多少為合理?這樣的問題，往往使集團總部“傷透腦筋”。我們看到在很多企業集團，下屬單位在大多數情況下按照各自的方式來進行人力資源管理，不管是招聘、干部任免、人員選用、薪酬制度與標準，或是信息平臺的管理，都自成體系，集團總部無法清楚地了解各層面的人力資源管理現狀，也沒有辦法對整體的人力資源發展進行規劃，因而在預算編制上缺乏有效流程和數字化信息支撐，形成只能依靠領導“拍腦袋”的局面，變成集團總部與下屬企業“博弈”的一個過程，往往是“會哭的孩子有奶吃”;預算執行過程難以有效的做到“依法辦事”，下屬企業有人員需求就開展招聘，根本不關注是否有編制;編制控制缺乏有效監控手段，難以有效做到“違法必究”，做編制與實際人數對比時才發現有些預算已經大突破，部分人員預算則沒有執行;預算分析成為“秋后算賬”和“多方談判”，既不能有效促成經營績效分析也無法提升預算管理效率，轟轟烈烈的人力預算流于形式。
集團人力資源管理難題之三：人力資源信息準確性不高
在實踐中我們看到很多企業集團缺乏共享的人力資源信息平臺與傳遞機制，“信息孤島”現象嚴重，集團總部不能及時、準確地掌握下屬單位的機構、職位、編制、薪酬等方面的總體情況，甚至出現下屬單位虛報人頭領空餉、人員超編沒控制、人員離職不辦手續等現象。特別是當很多企業集團的下屬單位分散在不同地域，總部如何及時掌握下級單位的人力資源信息成為人力資源管理的難點。
準確的集團人員信息應當是依據統一的格式、統一的規范標準、統一的時間節點做出來的，很難想象下屬企業人員信息各行其是、政策五花八門、截止時間各不相同，即便使用了相同的報表格式，經集團總部統一匯總而成的信息準確性又能有多高呢?同時，由于各企業人力資源專員的專業能力和信息報送手段存在差異，也極大影響了信息的準確性與及時性。
集團人力資源管理難題之四：集團監控力度及有效性不足
“先有兒子后有老子”，這是我國大部分企業集團的“誕生模式”。這些企業集團的發展源頭往往是以一塊產業起家，在實現了原始的資本積累后，面對極具誘惑的廣大市場，或縱向一體化，或橫向一體化，企業快速集團化，在諸多下屬單位成型的情況下，最后在頂層建立集團總部。在這樣的形成背景下，企業集團內部的實際話語權往往取決于對集團的價值貢獻，也就是說對集團的價值貢獻越大，在集團內部的實際話語權就越大，越是創造集團價值的核心骨干企業，實際的話語權就越大。一般意義來說，下屬單位經營層往往都是集團的核心業務骨干，是集團派在一線戰場的將，“將在外君命有所不受”，更何況下屬單位經營層往往都希望有一片自己獨立的“王國”，往往也會有自己的一些獨特的管理經驗與思路，從意愿上不會愿意執行集團總部的政策。從能力構成上分析，集團總部人力資源專業人員往往對下屬單位業務模塊的熟悉程度欠缺，制定的人力資源制度和政策本身難以讓對方信服，可能是不適用的、站不住腳的，甚至是沒有辦法推行的，往往也就出現“上有政策、下有對策”。
由此，集團總部人力資源管理更多的是要求下屬企業上報相關管理信息，根據分析、國家政策、集團戰略制度規范等進行批復、指導、下發新的管理制度規范等。集團人力資源管理基本上處于整體管理和業務流程之外，無法有效參與到管理和業務的事前計劃、事中控制的流程中。由于不同下屬企業執行集團管理規范的嚴格程度和報送手段的差異，即便事后上報的信息也很難做到及時、規范和準確，導致集團對下屬企業人力資源監控的力度和有效性不足。
企業集團是一個基于總體的戰略目標、以一定的組織形式由不同下屬企業按照一定的管理和業務流程形成的經濟組織。集團企業的各種管理控制活動，實質上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。信息、流程的不通暢，人與事的分離必然導致集團化人力資源管理的諸多難題和障礙。
集團人力資源管理成因分析之一：流程不集成
一方面，雖然大多數企業在人力資源各項工作上都有明確的制度要求，但傳統的手工處理方式極大的限制了各業務處理的效率及規范性，且難以進行及時的跟蹤監控;另一方面，管理和業務流程“條塊分割”，集團總部難以及時有效地參與并監控下屬單位的日常管理效果。很多企業集團的人力資源管理采用劃分權限、分級負責的方式進行日常管理，比如普通員工由下屬企業管理，某一層次的核心人才由集團管理或需上報集團審批，工資性支出需上報集團審批，但由于流程冗余審批時間長，或者下屬企業有意而為將工資支出瞞報或未經集團審批發生工資成本性支出，集團無法在第一時間發現并處理;當下屬單位經營績效發生重大偏差時，集團總部卻沒有辦法通過日�？冃У谋O管及時糾偏;更有甚者，一些下屬企業為了掩蓋其人力資源管理上的偏差甚至有意調整相關數據導致集團人力資源信息失真，造成管理實效。
集團人力資源管理成因分析之二：信息不集成
信息是決策的依據，但在很多情況下，企業人力資源管理工作不能及時地、方便地、低成本地獲取相關的支持信息。比如，企業在編制年度預算時只能依靠下發文件、召開專題會議、集中時間、集中人員層層編制逐級上報，通過大量手工操作手段獲取相關信息、協調預算沖突等方式進行，等到預算確定時往往年度已經開始;在開展人員招聘、員工薪酬調整或培訓時，往往難以了解到是否有預算;而預算監控人員往往只有等到事情已經發生，到領導審批環節才發現沒有預算，而這時已既成事實。諸如此類的信息滯后的現象比比皆是，往往使人力資源管理工作“事倍功半”，有苦勞但功勞和效果甚微。
集團人力資源管理成因分析之三：人與事不集成
企業管理者經常反饋這樣的問題：集團新的戰略和策略已經發布并培訓宣講了，但一到下面就亂套走樣;下屬單位即便確實按照集團的指示去做，但就是產生不了預期的結果;公司員工都很忙，但就是不出成績;一件事情分配下去一個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，等到親自過問時才知道事情仍在原地踏步…我們也經�？吹竭@樣的現象，下屬企業某項重要事項需要集團審批，于是正式發文到集團請示，但并不一定清楚這件事需要經過集團哪幾個部門、具體什么人審批，往往一個報告上去就“石沉大海”;集團要采取一個重大措施，也是正式行文到下屬公司，但有沒有執行、執行效果如何往往要派人下去檢查或事后看報告才知道情況如何;于是乎集團埋怨下屬企業“亂搞”、“蠻干”，下屬企業埋怨集團“管、卡、壓”、“瞎指揮”…諸如此類的問題和現象比比皆是。那么，問題出在哪呢?這是典型的人浮于事，人與事相脫節。人力資源管理的規劃、制度、流程與人、責任、權限缺乏有效的精準定位與銜接，因而執行過程與執行結果難以有效追蹤、問責。
集團人力資源管理破解之道
眾多國內外知名企業集團的人力資源管理創新實踐表明，破解集團化人力資源管理的以上難題，除了要夯實基礎內功，創新人力資源管理模式，建立戰略人力資源管理體系外，更要適應時代特征和發展要求，依托現代化的信息技術，構建一套基于戰略、組織和流程的集團化人力資源管理信息平臺，使集團化人力資源管理工作暢通、高效、有效。
策略一：集團化人力資源管理模式創新
傳統的基于操作層面的、被動的、反映滯后的人事管理已無法滿足企業運營和發展的要求，現代的企業發展要求建立與之相匹配的戰略層面主動引領型的人力資源管理體系，在人力資源管理角度能夠有效的推動戰略的執行、監控戰略執行的過程、發現和糾正戰略執行的偏差、評估戰略執行的結果，引領企業變革，促進企業發展。因此，傳統的人事管理要向戰略人力資源管理轉型，需要創新集團化人力資源管理模式。
在實踐中，一些企業在集團化人力資源管理模式上的探索和做法值得借鑒。一是在集團化人力資源管理的功能定位上，基于集團管控模式、下屬企業管理成熟度與人力資源專業素質狀況，明確集團總部對下屬企業在人力資源管理上的差異化管理模式與功能定位，直管型(由集團本部擬定統一的人力資源管理體系、政策、流程并監督下屬公司實施，下屬企業只負責實施，很少或不需要差異性改進)、監管型(集團總部對下屬企業人力資源體系建設進行政策性和專業性指導，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業模塊等核心職能進行戰略性管理和監控)與顧問型(集團總部面向集團管理層、集團本部員工及集團參/控股公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業的人力資源顧問服務)，這樣切合企業實際的差異化管理模式與功能定位，避免“一刀切”政策的僵化與“差異性有余而規范性、系統性不足”所帶來的諸多問題與弊端。二是在組織架構模式上，集團總部應建立“共享服務模式“的人力資源管理架構，集團總部聚焦在三大核心職能上，即人力資源運營共享服務中心(集團總部建立統一共享的服務平臺，如工資管理、福利管理、培訓管理、人力資源信息系統等)、人力資源管理支持中心(為下屬企業提供人力資源各模塊的制度設計與專項咨詢服務)與人力資源客戶經理團隊(HRBP, 負責下屬單位制度政策的執行，將業務部門人事服務需求反饋給共享服務中心，向支持中心提供有關業務部門的經營信息，尋求資源以滿足業務部門的尋求)，這種架構有利于人力資源人員專業化分工和發展，提升人力資源管理運作效率，充分體現人力資源管理職能的戰略價值。
策略二：構建集團人力資源管理信息平臺
實踐證明，傳統的手工加電腦方式不能有效幫助企業破解上述集團化人力資源管理中的四大難題。首先，手工加電腦方式不能實現信息集成。手工加電腦方式可以進行日常管理和業務數據的收集與整理，通過分發傳遞也能夠在一定程度上實現信息的分享，但由于數據的收集整理人并不一定是數據的使用者，分發的信息并不一定符合使用者在時間上和內容上的需要。其次，手工加電腦方式不能實現流程集成。不同的流程節點未能實現有效的聯接，仍然是一個個孤立的散點，即使通過系統外嚴格管理的方式仍然難以實現有效的流程控制。第三，手工加電腦方式也不能實現人員的集成。人和事仍然是分離的，不同的人通過手工或電腦在處理自己的事，與己相關的卻由其它人驅動的事仍然缺乏有效的手段及時處理，如入職審批人需要招聘專員找到審批人，審批人才知道有這件事才能處理。
在諸多項目實踐中，人力資源管理信息系統已經證明現代信息技術已經可以為企業集團提供集成的、一體化的人力資源管理信息平臺。首先，它能夠實現信息集成�；谝惑w化設計，集團人力資源管理體系可以很方便地通過靜態的組織架構、崗位設置、員工信息等基礎資料以及權限的配置在系統中搭建起動態的管理體系，并且基于現代的網絡技術運行，數據結構及權限可實時維護管理，因此，任何人、任何時間、任何地點、任何網絡可支持的方式都能夠方便的訪問到其有權限的信息。其次，它能夠實現流程集成。基于現代工作流技術，集團人力資源管理的各種流程可以很方便的在系統中定義出來，并且能夠提供有效的流程監控工具。最后，它能夠實現人員集成�；谛畔⒑土鞒碳�，通過現代的消息發布技術，可以根據事務處理的確定流程將不同的事分發給適當的人，而處理人可以在任何地點通過網絡支持的任何方式進行及時處理，且由于流程是可監控的，流程中的人可以隨時了解到這件事到了什么樣的處理環節，人和事是結合的。
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