匆忙間，已經是2015年的4月份了，年前還和網站的朋友說年后動筆寫點績效的東西，一直沒來得急，今天靜下心來，好好的梳理一下，畢業10年，10年人力資源工作的打拼，確實是一個需要好好總結一下的。回顧這些年人事工作，滿滿的都是無奈和失望。
個人的人事職業生涯，主要是分為2個階段，一個是畢業后前3年在廣東外資集團公司人事工作，另外一個就是09年回西安后的幾家民企的從業經驗，也可能是之前廣東外資公司分公司的獨立推行績效的履歷和經驗，回西安后，人事工作的重心也就轉到績效管理和薪酬管理模塊，在幾家民企歷任績效主管、績效經理、績效薪酬經理，現在的職位是一家廣告公司行政人事經理。說到這里，有點好笑，記的剛回西安的時候，給自己定的目標是專業的人力資源管理人員，當時很多公司的行政人事主管的崗位都推辭了，說只做人力資源崗位，行政崗位不做，可是做了這么多年，自從上家公司行政負責人離職后，BOSS提出讓我以績效薪酬經理的崗位兼任行政經理的職位時，我也就沒推辭了，畢竟西安的現狀如此，是適應還是無奈，心里也是各味雜陳。
做了這么多年績效工作，不過一直深感自己土八路出身，各項績效知識都是從書上，網站和圈子內的知名前輩的博客來學習，在工作中實際操作修改。雖然已經推行了3-4家企業的績效體系，個人的績效管理模式似乎已經定型，雖然根據企業的業務特點有所調整，可是總與自己的預期目標有很大的差距。做人力資源管理工作需要平臺和土壤，做績效管理工作對管理平臺的需求更迫切，可是實際情況就是各家企業完全按績效理念推行的績效管理模式基本都不會實現，這就是西安現階段的人事管理現狀，因為企業的管理者和BOSS并不是真的接受推行一個全員績效管理模式，以績效為核心的新的管理機制，只是需要通過績效管理的手段去解決現階段的企業管理矛盾和優化一些管理流程，是一個近期效應和長期效應的矛盾。
我上面提到的績效管理理念和人力資源管理的理念指的是什么，指的是一個制度完善、流程清晰，權責明確，價值評估和價值分配清晰的公平公正公開的管理平臺和機制，這個機制既管理員工又用來規范管理者和企業BOSS的行為，績效管理的管理理念來源于西方國家，所以這種管理模式在國內，在西安這種私企的固有的特殊管理模式下很難切實實施，只能去迎合修改。
很多朋友說讓我給他一套績效制度或幾張考核表，我一般不給，因為知道這個根本沒用，我說可以分享一下經驗，給你借鑒借鑒，他說要那就簡單明了說一下，我就只能無奈說，這個還不是三言兩語能說清楚的，得慢慢聊。或者給我一套他擬定的制度和表格，讓我幫忙看看，我一般也只能是提點小意見，因為推行績效需要關注的地方太多，不是從一個制度和幾張表格能分析出來的，下面就分享一下我弄績效的整體思路和心得。
進入一家企業只有在面試時才能把握主動，因為個人還有選擇權，還可以和BOSS平等對話一下，這個時候是關鍵，了解一下BOSS的真正意圖和工作需求，然后是個人的崗位權限、團隊配備和薪酬福利，要注意很多老板嘴上說的可能并不是真的要你做的，大多時候只是他自己的一個理念而已，超過個人能力的需求要謹慎對待，再一個一定要確定個人的薪酬福利，個人在這方面吃了很多次虧了(幾次都是老板在績效上線之后才給調薪)。
入職后身份角色的轉變，完全成為一個執行者，不要幻想你是幫助BOSS做管理的，你只是來當炮灰處理問題的，做好被犧牲的準備，謹慎的開始開展工作。一般說做績效不是入職就要開展，而是要先做前期調查分析，企業現狀、管理現狀、矛盾點、老板意圖，各部門管理人員意圖，員工想法等，同時還要逐步規范人力資源部門的各項工作，整合內部力量，強有力的下屬很重要。
績效前期的工作調查和培訓工作應該是重心，培訓工作包含了績效理念培訓、績效計劃培訓、績效體系培訓、績效制度和流程培訓，分階段逐步實施。而且每一個階段的培訓內容和制度都需要和老板及各部門負責人溝通確定后，才予以開展，不確定的信息極易引起誤會。
績效體系需要確定三個主要內容：價值評估與分配(績效考核方式與獎金分配)、工作責權(績效相關管理人員和執行人員權責)、操作執行模式(績效制度及開展流程)。這三個能夠確定了，績效的大體開展計劃也就可以落實了!這也是個緩慢的過程，一般在入職后3-6個月可以逐步確定，內部平臺和前期基礎工作較多的話，甚至需要半年到一年的準備期。