績效考核KPI指標宜繁還是宜簡?沒有定論，也無需探討。因為對于績效管理來說，這不是重點，重點是“管理”而不是“考核”。以下是小編為大家推薦的KPI越多管理智商越低相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
鮑總是一家中等規模上市企業的副總裁，屬下有3個部門，30位職員，300位現場工程師。我在約定的時間來到他辦公室時，他還在和HR主管討論績效考評思路。HR部門為鮑總設計了兩種績效考評方案。
X方案屬于復合型，參照平衡計分卡(BSC)的財務收益、客戶服務、內部協同、學習成長四個維度，每個崗位平均12個KPI.
Y方案屬于簡要型，每個崗位3個KPI，其中2個為量化指標，1個為主觀評價指標。
鮑總其實是傾向于X，道理很簡單：
1.沒有考評，就沒有管理，這是路人皆知的道理。沒有完備的KPI，就無法完整地掌控業務狀況。
2. “這話我都說過多少遍了!”，他經常這樣向下屬咆哮;如果有明確的責任和目標，而且寫在紙面上，就會減少無謂的推諉和扯皮。
3.在商學院學習時，大家都非常推崇平衡計分卡，這不只是一套KPI體系，其本質是一套戰略執行的工具。企業到達一定規模而不實施平衡計分卡，是一種很落伍的表現。
不過，現在他多少有些含糊，因為有了Y簡要型考評方案。如果有簡單的辦法，誰還想舍近求遠呢?可是，他對Y方案，心里實在是沒底。這不是又退回到以前混亂管理的年代了嗎?
想當初，這家公司的董事長從鄉鎮起家摸爬滾打出來，吃過苦，上過當，能取得今天的成就，在董事長看來，完全是因為他所信奉的實力原則，他不太相信“我本善良”之類的說辭。在公司上市之前的幾年，的確如鮑總所言，處于“混亂管理的年代”，是實行了嚴格的獎懲制度，才讓管理狀況發生了實質性地變化。
就說應收款吧，原來是推推搡搡都不愿意拉下臉跟客戶交涉，6000多萬的現金就壓在那里。后來明確了工程商務部的責任和獎懲辦法之后，前線員工很快就找到了解決途徑。老板嘗到了KPI的甜頭，結果，公司上下“KPI思想蔚然成風”。
到現在，過多的KPI已經成了中高層管理者的包袱，所以才安排HR部門進行梳理。
我找鮑總本來是要討論“制造到服務”轉型的，與KPI沾邊，就一起坐下來聽聽，也順便插幾句話。
KPI固然是功不可沒(如果能正確地實行平衡計分卡就更好)，這個世界上還沒有哪家公司能夠離得開這樣的管理方法和工具。一整套的KPI，會讓管理者有勝券在握的感覺。鮑總就曾經說過：“要做什么以及怎么做，我早就想清楚了，就是他們不肯好好干，有了KPI我總算有辦法了”。
為員工提供正確的方向感和驅動力，固然是沒有錯。一般的管理者是給出KPI然后等結果出來之后予以獎懲，而真正的領導者則是“促成結果的達成”。
在IBM，各層面的KPI都很簡單，與上面的Y方案差不多。但前提是，IBM為各級領導者(在IBM公司40萬員工中，3萬人被稱為領導者即Leaders)建立了嚴格的督導流程，以便完全掌控KPI達成的全過程。
在鮑總所在的這家企業半年度會議上，我說，你們這樣半年一次的業績溝通會議，IBM每半個月就會做一遍，因而IBM的“管理顆粒度”是你們的十分之一。當時就有一份副總表示異議，于是我就跟他講了“IBM電話會議如何鋪天蓋地”的故事，她算是勉強接受了。
現在，鮑總再一次提出了類似的問題。Y方案固然簡單，但是對領導者和管理者的要求太高;而X方案讓他很省心，用不著像IBM領導者那樣辛苦。但是，一個不能跳過去的事實是，IBM憑借這些簡單的KPI就可以管理一家千億美元的企業;而他們吃夠了KPI過多的苦頭。于是，鮑總就問，KPI越多，管理智商就越低嗎?
我回答說，當然不能這樣簡單下結論。只能說，KPI的確有用，但作用有限。
1.在創業初期，就像你們上市前幾年的狀況，一套合理的KPI能夠幫助你們走出泥潭。但是，隨著規模增加業務增多以及管理復雜度上升，僅僅增加KPI是無濟于事的。
2.在新的發展階段，你需要打消對KPI的片面依賴，你應該花力氣提升公司的領導力，并且通過“領導塑造文化”的機制，打造高效率的客戶導向型企業文化。
3.比KPI更重要是你的商業模式和管理模式，若是這兩者設計不合理，再好的KPI或者再積極的文化，都派不上用場。卓越的商業模式和管理模式才會從根本上降低管理的復雜性。
有時，過多的KPI會讓你感覺良好，因而掩蓋了核心問題之所在，這會讓你錯失領導力發展的機會，錯失模式創新的機會。
正說到這，主管HR的副總進來找鮑總，說董事長對KPI體系期望很高，希望能夠借助一整套科學而完備的KPI體系，將自己的企業打造成為中國管理最好的企業。
我當時轉身跟這位副總說，一套完備的KPI可以讓你們企業成為“管的最好”的企業，但是永遠無法成為“管理的最好”的企業。
“管的最好”的企業善于“管”而拙于“理”。而“管理的最好”的企業能夠通過領導者的身體力行將誠信負責的工作態度融入到企業文化中：“管理的最好”的企業與領導力有關，而與KPI無關。
點評：
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程�？冃Э己酥皇瞧渲械囊粋�環節�？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m提升個人、部門和組織的績效，考核只是實現這種目標的技術手段。但考核由于實操性強等特性，在企業實際運作中常常喧賓奪主，出現很多為考核而考核的現象。而KPI作為一種有效的，尤其適用于考核領域的，現代管理工具，常常在其中扮演了“喧賓”的角色。案例就是一個典型的KPI喧賓奪主的例子。如何避免這種狀況呢?
首先，就績效考核的目的在公司上下達成共識，明確績效考核與績效管理的區別、主次問題，避免認識上的誤區。其次，加強管理者領導力建設�？冃Ч芾磉^程從績效計劃制定到績效目標提升全過程都需要管理者與普通員工共同參與進行。管理者的職責不僅僅是績效目標制定和結果考核，更重要的是通過跟蹤、輔導、交流、激勵等方式幫助員工績效目標實現。最后，績效管理各個環節構成有機統一體，綜合進行績效管理，不可偏廢。