KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要問題。以下是小編為大家整理的人力資源相關的文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
目前世界范圍內被知名集團公司廣泛應用的績效管理的工具主要有兩個，一是發展較早的關鍵業績指標法(KeyPerformanceIndicator，KPI)和20世紀90年代初產生并被廣泛應用的平衡計分卡(BalanceScorecard，BSC)。另外，經濟增加值(EconomicValueAdded，EVA)和智力資本評價(IntellectualCapitalEvaluation，ICE)也逐漸被企業所熟悉和應用。
1.關鍵業績指標法(KPI)
企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。
企業關鍵業績指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。
一般來說，主要的過程包括：明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI.
各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI.只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要問題。例如處于超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規范不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
KPI的注意力是在績效指標與企業戰略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調了戰略的成功實施必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵業績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。
2.平衡計分卡(BSC)
平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。
該計劃的目的在于找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”。在此基礎上，這項計劃的帶頭人——美國著名管理會計學家、哈佛大學教授卡普蘭(RobertKaplan)和諾頓研究院(NolanNortonInstitute)的執行長DavidNorton又進行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分別發表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應用》和《將平衡計分卡用于戰略管理系統》三篇論文，此后又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》和《平衡計分卡——戰略目標的轉換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統化。
平衡計分法最突出的特點是：將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的績效評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體。
平衡計分卡在保留了傳統財務指標的基礎上，增加了客戶、內部業務流程、學習和成長三方面的非財務指標，從而可以達到全面計量企業績效的目的。平衡計分卡具有以下幾個特點：①平衡計分卡既是一種評價系統，也是戰略管理的重要組成部分，還是一種企業管理制度;②平衡計分卡重視對企業長遠發展的評價，即評價指標中包括影響企業長遠利益的因素;③平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠對企業的經營績效和競爭能力進行系統的評價;④平衡計分卡重視對企業經營過程的評價，即指標中包括評價企業的經營活動能否滿足客戶需要;⑤平衡計分卡重視企業與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰略伙伴以及政府等的關系;⑥平衡計分卡重視對企業可持續發展能力的評價;⑦平衡計分卡從分析創造企業經營績效的驅動因素入手，找出企業存在問題的真正癥結所在，以確定企業為實現某種戰略目標所必須改進或發展的方面。例如：平衡計分卡在對企業要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關系鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產品的認可程度——提高準時交貨率——縮短產品生產周期并控制產品質量——提高員工技能。
平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：
(1)在長期與短期目標之間;
(2)在外部計量(股東和客戶)和關鍵內部計量(內部流程/學習和成長)之間;
(3)在所求的結果和這些結果的執行動因之間;
(4)在強調客觀性測量和主觀性測量之間。
平衡計分卡的主要缺點是在學習、創新和成長方面，業績指標常常前后矛盾，缺乏明確的分界線。
3.經濟增加值(EVA)
目前許多英、美公司都在使用EVA系統來評價企業業績。EVA系統是美國紐約斯特思斯圖爾特咨詢公司(SternStewrtCO.)所提出的一種績效評價與激勵系統。它的目的在于使公司經營者以股東價值最大化作為其行為準則，積極謀求企業戰略目標的實現。EVA(EconomicValueAdded)即經濟增加值，是指一定時期的企業稅后凈利潤與投入資本的資金成本的差額，用于衡量企業財富的增加量，與傳統的績效評價體系相比，具有鮮明的特點和明顯的優越性。