那么如何選擇一個科學的績效考核方法成為一個難題，隨著經濟的發展，不少關于績效管理的績效考核方法產生了。以下是小編為大家整理的人力資源相關的文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
過去，中國企業在績效考核上關注的是以事為中心，認為員工和其設備、廠房一樣，僅僅是一種創造利潤的工具，忽視人會主動思考，有自己追求的特點。企業對于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節約成本，會設置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創新，也不允許員工犯錯誤。在這樣的績效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無過”的心態工作，認為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發獎金。這種考核思想，在當下的許多中國企業中依然存在，在筆者接觸的許多企業的老板中，很多老板常常因為員工沒有完成工作任務，而不分青紅皂白的一律扣發工資或獎金。
但隨著經濟的發展，歐美地區的許多企業管理者和學者都認識到人的因素的重要性，也因此產生了現代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過于MBO(目標管理)、KPI(關鍵績效指標)、BSC(平衡計分卡)。
MBO(目標管理)、KPI(關鍵績效指標)、BSC(平衡計分卡)這三種工具其實是最常用的績效體系設計工具。要想切實地在企業中做好績效管理，首先就是要依據企業的具體情況做好績效管理體系設計。然而，就是選擇哪一種績效工具呢?其實許多企業在設計績效體系時，是沒有詳細考慮這些績效工具是否適應該企業的實際情況的。那么這幾種績效設計工具到底有什么關系?我們在運用它們設計績效體系時應該如何選擇呢?
目標管理(MBO)
MBO被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學習型組織和企業流程再造(BPR)并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理(MBO)是由管理學大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司(GE)實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強調員工參與管理，能有效調動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現。
我國很多企業在運用MBO時都陷入了一個誤區：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業老板制定年度目標，然后將工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來自然大打折扣。
在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏。
共識就是上級和下屬通過共同協商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現目標。
共擔是指為達成目標或者出現失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。
共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發揮自己所長，共同向著既定的目標前進。
通過共識、共擔和共享，最終實現目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。
MBO有許多優點：
(1)目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。
(2)目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。
(3)目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。
(4)目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。
然而，雖然MBO對于管理學界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：
(1)目標難以制定。隨著經濟的發展，企業內外環境變化越來越快，導致企業面臨的外部可變因素越來越多，企業的內部活動日益復雜，企業活動的不確定性也越來越大。這使得企業原來的許多目標難以定量化、具體化;很多團隊工作在技術上聯系非常緊密，甚至可以說是不可分解的;這些都使得企業的許多活動制訂數量化目標是非常困難的。
(2)目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設，在現實中，許多企業對員工行為都存在監督不力的現象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
(3)目標之間的權重難以確定。由于市場環境的復雜性和多變性，企業往往難以確定目標之間的權重。常常出現顧此失彼的現象。
(4)目標管理的協調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
(5)目標管理對管理者的素質要求比較高。在許多企業中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現象非常普遍。
關鍵績效指標(KPI)
關鍵績效指標(KPI)被稱為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業戰略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成關鍵成功因素(KSC)，再分解為關鍵業績指標(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經營管理者將精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解判斷企業營運過程中產生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。
確定關鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現、現實性以及時限性。
具體來看KPI有助于：
(1)根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標
(2)監測與業績目標有關的運作過程
(3)及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。
(4)KPI輸出是績效評價的基礎和依據。
當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：
(1)把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來;
(2)對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展;
(3)集中測量公司所需要的行為;
(4)定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。