引導語：我們通過下文的學習來了解關于企業的HR的秘密武器，小編已經整理好了，歡迎大家閱讀！
2012年10月28日，在GE職業女性協會10周年慶典活動中，三位知名的GE“鏗鏘玫瑰”臉上洋溢著幸福的光芒，她們分別是：GE全球增長及營運部人力資源副總裁王曉軍、GE醫療集團大中華區臨床系統部副總裁兼總經理鄭萍、GE金融航空服務公司執行副總裁劉莉。美女總裁們用自己20年的GE故事詮釋了這一新解。
“財富500強里有200多個CEO曾在GE工作過，GE之所以被稱為美國企業界‘哈佛’，在我看來，最重要的原因是GE自上而下對人力資源工作超乎想象的重視程度。”王曉軍對《中外管理》雜志表示。而在這種重視之下建立的GE人力資源體系，使得GE的每位員工自覺不自覺地“踮著腳摘果子”。
“踮著腳摘果子”
“每個人都是如此，如果不能有機會嘗試更高的崗位，永遠不知道自己能否勝任，GE總能給員工這樣的拉高機會，讓你一次次證實自己。”王曉軍說，她坦言，自己就是很好的例子。
19年前，王曉軍進入GE時，正值杰克。韋爾奇主導的時代，這位被譽為“全球第一CEO”的領導者稱自己的工作就是：給最優秀的人最好的機會，并把公司資源做最好的分配。已經有十多年人力資源工作經驗的王曉軍加入GE不久之后，她參加了公司特別為全球有領導潛力的人力資源經理設置的專業課程培訓。學習階段的最后，她到美國克利夫蘭的GE金融集團工作。2002年，王曉軍被調回GE中國。2008年，被調往位于布魯賽爾的GE國際業務部。2011年再次回到中國，在香港擔任GE全球增長運營部人力資源副總裁。
王曉軍是GE全球培養的眾多領導者的代表之一，她所體會的GE人力資源帶給員工的最大裨益就是，不僅僅讓員工擁有工作技能，而是要有全局觀，要像企業的領導人那樣去思考問題和承擔責任。
為了讓員工踮著腳能夠摘到更多果子，GE準備了豐富的幫助員工提升的職業發展項目，比如領導力連線、導師計劃、職業指導等。這里有世界級的訓練場，GE全球每年在培訓上的投資超過10億美元，僅在GE中國培訓與發展中心，每年接受培訓的員工就超過5000人次。一旦從普通員工進入領導梯隊，則需要摘更高樹上的果子，GE有60年歷史的來自全球的領導力培訓項目，30%的GE領導者參加過領導力培訓。“如果一個部門的領導休產假了，上級主管一定會把這個鍛煉機會交給他最強的下屬，看他是否能勝任。如果考核通過，此人將被委以重任。這樣的GE人才通道不勝枚舉。”王曉軍說。
GE現有8個產業部門，其中包括：航空、交通運輸、醫療、能源管理、GE金融、家庭和商業解決方案、油氣集團、發電與水處理集團。這讓很多員工能在這個多元文化體驗的全球平臺，盡情施展才華。比如王曉軍在GE的19年里，曾在GE照明、GE金融、GE國際業務部和GE全球增長及營運擔任領導職位;大中華區人力資源總監程靜，在GE的18年先后換過7個崗位，經歷橫跨三個不同領域的公司業務集團。
留人留心
無論培訓體系多么完善，平臺如何多元，真正能留住員工的一定是讓員工對企業文化和價值觀有強烈的認同感。那么作為最優秀人力資源公司之一的GE是用何種方法確保價值觀的真正落地呢?
作為道瓊斯股票中唯一幸存的百年公司，GE文化經歷了很多變化，這其中長久積淀并保持相對不變的是：GE的價值觀，即“堅持誠信、渴望變革、注重業績”。而在GE文化傳承和不斷的變革中，人力資源部門扮演著非常重要的角色。
“GE具有非常開放公平的文化，只要你做得好就會有更多機會。在這里工作，你會很舒服。”GE金融航空服務公司執行副總裁劉莉對《中外管理》表示。她在美國工作的第三年，就因為出色的業績獲得了GE“總裁獎”，同事們都為她開心。因為公司的重視，她自己不斷渴求變革，最后成為世界上首次將飛機租賃業務引進中國市場的先鋒者之一，在航空業受到極大的認可。
韋爾奇時代，GE就很重視利用人力資源體系推動企業文化建設，其中的做法之一是干部提升時必會考核其如何執行“GE價值觀”——價值觀要逐一落實在“想象、解決、營造、領先”4個行為準則上�？瓷先ザ际浅橄蟮亩x，但考核時必須有自己具體實在的案例內容做實證，比如前述劉莉的業績案例。
不僅如此，人力資源部門還將價值觀與員工的績效掛鉤。GE內部將工作業績稱做“硬性業績”，將價值觀內容稱做“軟性業績”，包括團隊精神、溝通能力、解決能力等。這種措施可以讓員工真正重視企業價值觀，其行為也會相應改變，從而有效推進企業文化的落地與實施。
“這種透明又公正的企業文化，激發人的無限潛能，得到了GE人的高度認可。”鄭萍對《中外管理》表示。
全球本土化+本土全球化
GE全球的幾十萬員工，不論國別、民族等均在同一價值觀與企業文化的統領下，實現一個又一個增長奇跡。作為全球跨文化管理的典范，GE在全球對人才也施行統一的標準。凡是GE的員工，都一視同仁，得到相同級別的培訓與發展機遇。
中國是GE業務發展最為迅速的區域之一，“在中國的人才培養上，GE中國也得到了公司總部的充分授權，同時會在人才培養項目實施的每個步驟中給予必要支持。比如對員工的領導力培訓，對員工的級別要求比較寬松，但速度上顯然是要求比全球快。”王曉軍表示。
比如，2012年，GE中國啟動了面向全體員工的導師計劃，在內部網站上公開200多位導師的資料(包括專長、愛好等)，讓員工自由選擇導師，受到了員工的極大歡迎。而“長江后浪推前浪”，1999年起GE就要求主要高管在公司內部尋找固定的年輕人做“逆向導師”。據統計，今天GE“老學徒”們最感興趣的課題是怎樣用社交媒體改善管理。一些80后導師說，給位高權重的前輩上課本身就是學問。
在王曉軍看來，較之一些非洲和中東地區，GE中國地區的本土化經驗已經相當成熟，中高級領導者60%均由內部提拔。在GE中國的18000員工中，已有超過2100位陪伴GE公司超過15年，更有680位超過了25年。
這是GE中國踐行公司提出的“全球本土化和本土全球化”概念的結果，這一概念含義簡單，即公司要在全球各地的企業實現本土化，同時也要讓本土成熟人才有機會脫離本土，到世界各地工作，以適應經濟全球化的發展需要。這種大資源觀、大流動觀和大市場觀始終在中國實踐著。