一、招人，是需要合適的時間及緣分的
合適的時間及緣分招人，這可以肯定是前輩HR們給過去老板經營者們一個心理坎。招聘有存在春運期(就是放假回家及發年終獎期間)，其他都是可招聘期。
究其原因：HR招聘不來人，一是能力差，引來的人不對勁或者方式、方向不對;二是態度差，因為懶惰而不肯多約人多看簡歷多打電話，被動等待投遞。以筆者十五年人力資源經驗看，招聘每天看30份簡歷，主動打十個電話，一周下來最起碼約見20人，一個月起碼到位在15人以上。
其次就是在招聘期，很多HR很不夠黏度，有了適合的人，不懂得催促用人部門，不懂得如何協調雙方獲取平衡，最終導致招人的失敗，而時間也磨過去了，這也是HR從業人員能力不足或經驗不足導致的。
據埃摩森獵頭公司了解到，還有最常見的就是HR耍大牌，認為自己企業很好，而不去遷就應聘人員(最常見就是等通知等了10幾天再約第二輪面試，其實這個時間HR是可以和用人部門三天就定下來的)，不為應聘人員多思考。越優秀，企業越想要的人，往往越多企業搶，HR假如還想著“別人只等你”，那么，只會是浪費了自己時間。HR就是服務部門，不是弄權部門，為招聘各部門精英而服務，而不是讓別人都聽你的。
二、績效是把雙刃劍
績效是把利劍，絕對不是一把雙刃劍，假如他傷到你了，只能說你的HRD實操能力差，這只不過是他的借口。
1、績效的定位沒有定清晰，績效無論用任何方法，都離不開“結果考核+過程考核”。到底企業要的是結果還是過程，是HRD必須要在老板這搞清楚的。假如企業沒有做過績效，或績效做的很形式，必須是價值考核體系(結果考核)，2-3項對一個崗位的結果做出評價。假如已經各崗位都具有結果評價體系了，KPI才有意義(行為約束)。
2、績效推動必然是對現有薪酬進行重新整理，是寬帶薪酬的設計，讓你的薪酬形成體系。
3、績效必然是HRD在各部門游刃有余，要能說會道，說服各部門負責人去支持企業把績效完成模型設計。HRD自己設計出來的績效體系，是不具備實操作戰意義的，但HRD可以引導其他部門負責人提供數據源頭及設計要素。因為一個切實可行的績效，必然是與部門年度計劃掛鉤的。
4、績效推動是有階段性的。三個月推動績效，是騙人的說法�？冃紫韧苿拥氖菢I務鏈，比如銷售部+拓展部門+終端。其次推動的是產品設計+銷售配合部門(如企劃、客服、商品、財務部)，最后才是人力資源部(人資最后推是有意義的，因為人資必須推動績效后才能站在老板的對面，人資必然是老板的貼心小棉襖)。
5、績效必須是持續性及各部門有對接專人的�？冃苿雍�，不流于形式就必須有人來統計數據，一個是人資的人，一個是各部門的內控人員，這樣，才能起到最好的效果。
6、績效推動必須是要在旺季啟動，淡季啟動的話，數據會很不好看，各部門負責人會頂不住壓力而放棄推動。因此推動績效，必須是要前幾個月制定低標，不然配合度不夠，會導致績效推動不下去。做好以上手段，不用擔心績效會傷害到自己，只有失職的HRD才會為自己推動績效失敗找借口。
三、培訓是人力資源的事情
培訓是個系統，而不是一兩個部門能操縱的。培訓能不能建立，一是看你的需求，二是看你的投入，三是看你的原有內部團隊。培訓不是一朝一夕的事情，是一種持續性行為。
1、培訓的建立系統是HRD操盤的。
首先，摸清需求。有很多人說，現在最缺的是新員工培訓。其實，現在零售行業最渴求的兩個核心崗位“資深設計及資深店長”，外聘，必然成本高，而且不切入企業現狀。因此，如何培養這兩個崗位，必然是零售企業最核心的需求。“新員工培訓是企業拓展的動力，但老員工提升培訓，則是企業穩定發展的發動機。”
2、搭好架子，找好班子，準備橋本，唱好戲，這是培訓的根本。
“搭好架子”：你到底要做的是新員工培訓還是技能提升培訓?你要做的是全天候培訓還是階段性培訓?你要做的培訓是以執行為主還是以素質提升為主?搭好架子其實就是有一套管理要求給到培訓團隊，什么時候搞什么培訓，要達到什么目的，必須明確了，才能做到有方向。
“找好班子”：引用一個廣告語“快到碗里來”。要有好的培訓效果，必須要有專業度的人，搞清楚了方向后，就要開始鋪設班子，什么人做哪類型培訓，那么他的獎罰機制是如何的，他的崗位職責是什么，他的薪資構成如何搭建，培訓要做到有目的，這個班子就是人力成本的持續性投入。
“準備橋本”：這個班子里的人，都不可能面面俱到，因此，每個人必須有自己的一套專家級授課及考試方法。同時，還要求他們不停的試講，給個教室給他們，也是很有必要的。
“唱好戲”：這個，是考驗培訓部操盤手HRD的總統籌能力，什么時候開始什么課程，如何組織，如何考試，如何持續性跟進考試，如何把合格與不合格分開，如何把考試結果與績效工資掛鉤引起重視度。唱好戲還有一個最厲害的點就是資質認證，把您的學習成果與業績掛鉤，與你的資歷資料掛鉤，與您的薪酬掛鉤。教師同樣也可以資質掛鉤。
3、培訓有個最大的投入，就是找標桿。
假如老板不肯有這個投入，前面說的工作都是虛的，不貼地氣的。比如，我要有個明星店長課程，需要一個銷售及管理團隊很厲害的店長做支持，當我借調這個人時，就需要老板的支持。這個人可能一個月不能做業績，作為老板不要指望這個人下班后加班來做，這么做的事情一定不如意。因此，他會影響您的業績，您還要保證他的收入，他才會樂于接受及幫助培訓部建立課程。同樣的，要出一套買手課程，可能您要把一個頂級時尚買手給到培訓部“解剖”，而最終可能影響您的短暫業績;不然，培訓推動就慢，就到處漏風。同時，當標桿建立后，您還要把店鋪的人員號召來全天候學習，不要以為他們“下班后來培訓，也是為他們好”，現在的90后可以不要加班費想多休息，老板要投入人力成本來支持這種能力提升學習。