一、有效降低運營成本是人力資源部要幫助企業應對金融危機的一項重要策略
降低運營成本常被企業用來作為獲得競爭優勢的一項策略，現如今面對金融危機已不只是為了獲得競爭優勢，甚至是為了保生存。究竟選擇何種策略來降低企業的運營成本?以前，一提起降低運營成本，很多企業就想到“減員增效”、“削減與人力資源方面的有關投入”或“減少研發費用”等，很少有企業提到通過內部管理的提升來降低我們日常運營開支、有效控制采購成本等。所以通過內部管理的提升是我們可以首先考慮采取的有效手段，如：本人所在公司的內部跨地區的會議都改為電話會議、視頻會議等，完全可以達到會議的效果，又可以節省大量的差旅成本。
降低運營成本不能以降低企業運營效益為代價，否則就是舍本逐末了。針對大多數企業所選擇的強化采購成本和壓縮日常運營開支等相關策略來說，實質上是對企業管理水平提出新的要求，趁金融危機期間，公司業務相對沒有以前那么緊張，正好是建立提升或完善企業管理體系和員工能力的好機會，通過企業內部管理水平和員工職業素養的提升，為企業在金融危機過后更好地發展奠定更加堅實的基礎。
二、人力資源部門要幫助企業制定或修改有效的薪酬策略
在全球金融危機逐步波及實體經濟的大環境下，企業的薪酬策略將會受到哪些影響?原有的薪酬策略是否仍然適用?如何既保持與企業經營戰略和股東利益一致，又不失市場競爭力，是企業需要重新審視并重點關注的一個課題也是人力資源部面臨的又一個重大的挑戰，在審視和制定企業薪酬策略時，要關注以下幾個問題。
1. 薪酬和激勵的最終目的是為了支持企業戰略的達成。無論是基本薪資水平還是短/中/長期激勵計劃，都是為了留住員工，激勵員工更好地投入工作，以更好地促進企業戰略達成。企業在審視薪酬策略之前，應該先審視企業的發展戰略是否明確、清晰，確保制定的薪酬策略是滿足企業發展戰略的需求。同時，在企業內部加強對公司的發展戰略和薪酬策略的宣貫，以得到員工的理解和支持。
2. 對員工的薪酬水平進行科學的評估。在金融危機對實體經濟影響越來越大的環境下，我們不僅要關注薪酬總額控制，更要對當前員工的薪酬水平進行科學評估，以了解當前人力成本的配置是否合適。企業不要只簡單地以薪酬標準的絕對高或低進行比較，而要著眼于企業的發展戰略和市場競爭力。同時在做到薪酬內部公平性的同時，還要力求做到在外部具有一定的競爭力。
3. 優化薪酬結構，合理地控制風險。在當前的這種經濟環境下，企業可以通過如提高浮動部分、長期薪酬比例等方式，并針對不同職位的業務特點，進一步優化薪酬結構，以達到在吸引和留住人才的同時，適當減輕企業當期成本壓力。
三、良好績效管理是人力資源部幫助企業應對金融危機的一個法寶
當前企業人力資源管理關注的主要問題，就是如何在“金融危機”中快速實現組織優化和人力資本投資收益最大化，以適應企業發展戰略的需要?如何讓企業更好地應對危機和競爭?事實上，我們都清楚企業管理的核心之一就是對人力資源的管理和開發。而人力資源管理的核心之一就是績效管理!全面實施績效管理，可以讓企業在金融危機以及其他各種危機來臨之際，有效地勝出!面對金融危機這個特殊時期，企業在運行績效管理體系時更多關注以下幾點。
1. 所制定的績效指標體系一定要支撐公司的戰略目標，即要對公司的戰略目標進行層層分解，做到“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。
2. 在設計績效目標時要大膽舍棄那些非戰略性績效目標，防止績效目標與企業戰略脫鉤的現象發生。
3. 面對金融危機所帶來市場和經營環境的多變性和復雜性，企業一定要隨時檢討既定績效目標的達成情況，并提出必要的應對方案。如此在保障企業戰略目標落地的同時，也反過來驗證企業既定戰略目標的科學性和有效性，必要時對各項指標和目標進行修正，防范企業在金融危機大環境下迷失或走錯方向。
4. 績效溝通是績效考核的靈魂，要舍得在溝通上花時間，特別在經濟環境不好的大環境下，很多企業績效管理走形式的一個主要原因，就是忽視績效溝通這個重要環節。
5. 關注績效考核結果的應用，并形成與之配套的相關制度和流程。如將績效結果與員工薪酬、獎金、晉升、培訓機會等予以更加緊密的聯系，加大績效考核結果與之相關聯的程度。
四、抓住時機做好內部培訓基礎工作將是我們人力資源部的重要工作
面對金融危機，HR 們自然會想到企業的培訓工作該如何開展?有人說企業的培訓預算首先會成為被砍掉的對象，特別是一些花里胡哨的培訓項目;也有人說企業在冬天更應該加強內部培訓、煉內功，在經濟冬天里積蓄能量，推動企業的良性發展，創造更好的業績，使企業能夠持續地生存與發展，以更好迎接經濟春天的到來。在當前這種經濟環境下，企業在開展培訓工作時更多關注以下幾點。
1. 培訓離不開企業戰略，人力資源部必須清醒地意識到，一定要站在企業發展戰略的高度來審視既定的培訓策略和計劃，確保培訓工作促進企業戰略的達成。
2. 豐富培訓方式，充分挖掘企業內部培訓資源，加強內部講師隊伍的建設。培訓應貫穿于我們日常工作的每一個時刻，在任何時間、任何地點都有可能實現培訓活動，企業應結合培訓對象和培訓內容的特點，設計多樣化的培訓方式，如OJT、SD、內部交流、專項研討等不同培訓方式。建設內部講師隊伍，從制度和組織上做到內部講師隊伍工作的常態化。這樣不僅能節省一大筆外聘講師費用，更是保證企業內訓服務的及時性。
3. 重視培訓課程體系的建設，做到“培訓有標準”。大量案例顯示，很多企業的領導非常重視培訓，可更多的時候培訓是在走形式。一方面人力資源部抱怨員工的培訓需求不明確，不知培訓什么內容合適，有時只好跟隨潮流。如《執行力》很火的時候就上《執行力》，且全員上。另一方面員工卻在抱怨公司所提供的培訓不是其所想要，甚至認為有的培訓就是浪費時間。
4. 加強培訓的內部轉化，確保培訓效果。在當前的經濟環境下，每一筆培訓經費都將顯得更加寶貴，所培訓的內容是否轉化成員工的日常工作行為自然就成為企業非常關心的問題，從制度和文化上來提升員工學習意愿，如將培訓與員工的職業生涯規劃結合起來;強化管理人員的帶頭示范作用(這一點往往被很多企業忽視)，針對每一次培訓，要求管理人員“轉化在前”。