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        彼得·德魯克經典人力資源管理思想及啟示

        發布時間:2017-09-09編輯:曉玲

          引導語:彼得·德魯克大家知道?小編整理了關于他的經典人力資源管理思想,歡迎大家閱讀與學習借鑒。

          一、德魯克人力資源管理思想經典理論

          德魯克在其著作《管理的實踐》(1954)中首次提出“人力資源”的概念。在他看來,“人力資源是所有資源中最有生產力,最多才多藝,也是最豐富的資源,它最大的優勢在于具有協調、調和、判斷和想象的能力。它與其他資源最大的區別就在于人能充分地利用自我,發揮自身長處,對于工作有絕對的自主權,人的發展無法靠外力來完成,往往必須從內部產生。”這對人力資源的認識非常充分和正確,正因為人力資源是最具有生產力的資源,我們才需要充分吸納和借鑒管理大師先進的人力資源管理思想:

          1.人事決策不在于減少員工的弱點,而在于發揮員工的長處

          德魯克認為,不管是誰,在任用別人時,如果只想減少弱點,那么他所領導的組織最終必然是平平庸庸。[2]人無完人,這是真理。管理者一定在具有這種理性認識的基礎上選人用人,關鍵是將長處與位置合理匹配。人事決策時著重考慮的應是如何發揮人的長處,而不是他們的短處。用人其實就是在用人的長處,用最合適的人勝過用最優秀的人,精明的企業管理者對待人才要做的、最應該學會的就是要發現人才的優點,使得人盡其才,將合適的人放在合適的位置上。

          2.21世紀企業最有價值的資產是人

          在現代社會,人才是企業最重要的資產。因為,在21世紀,經濟是以高新技術產業為主導,以知識為基礎的經濟,是人才經濟。只有人的頭腦里凝聚著知識、技術和力量。如今,企業之間的競爭,知識的創造,利潤與增值,資源的合理配置,最終都要靠人才來實現,他們是實現經濟體制和經濟增長方式的兩個根本轉變的關鍵,并且,人才使企業的人力資本不斷增值,成為企業發展的主導力量,人才將推動企業的成長,將個人發展與企業發展融為一體,人才將使他的個人才華、理想、價值在企業中得到充分發揮和體現,并能最大限度地創造企業績效。

          3.知識將成為一種新的關鍵性資源,知識型員工將成為社會新的統治階層

          德魯克認為,在當今的企業中,擁有某方面專長的知識型員工越來越多,因此,對知識型員工的管理問題就越來越突出,知識型員工更加注重精神需求的滿足,因此管理者對知識型員工要有更多的理解和交流,沒有什么比激勵他們的斗志,滿足他們的精神需要更重要。時代在進步,作為管理者,必須不斷的對管理方式進行深刻反思,管理對象已發生了變化,管理手段也必須跟進。實踐證明對知識型工作者的管理,必須建立在人本主義的基礎上,他們更需要管理者關注,更需要管理者以一種平等友善的態度去交流和溝通,現在世界一些知名企業的管理模式逐漸變得更加生活化,更加貼近人性,更加符合人的需要,在不久的將來,這會成為大多數企業普遍遵循的管理模式。如今我國“以人為本”理念亦已提出,知識工作者隊伍的不斷發展壯大以及管理實踐活動的日益豐富復雜化,社會發展現狀和趨勢客觀上要求我們須學習和探尋更為先進的管理思想作為理論支撐。德魯克提出一個重要的原則是在知識型組織里,管理的方式并不是指揮,而是指導。

          4.管理者的終極任務就是要引導出員工的工作熱情和希望

          早在行為科學產生之初,人際關系學說就從工作實驗中得出結論,新時期領導的能力就是能否獲得員工的滿足和支持。這一理念已被現代管理者普遍接受和認可。德魯克的思想是構建在科學管理理論和行為科學理論之上的。他認為,管理者的主要職責之一就是激勵員工,他們必須學會激發下屬工作熱情的恰當方法,使之心甘情愿地為實現組織目標而努力奮斗,在工作中讓人心里踏實又不斷看到希望。在管理經驗中人們認為,組織能用正確的態度對待人,用合理的原則選人,用科學的方法管理人,用靈活的機制激勵人,能激發員工的工作熱情,可以挖掘并超常發揮人才本身所擁有的潛能,最大限度地發揮人力資源的作用。

          5.組織并非為了自身的利益而存在

          德魯克認為任何組織都不是為了自身的利益而存在,而是為了實現某種特定的社會目的,并通過滿足社會、鄰里或個人的特定需要而存在的。同時他們本身的存在并非目的,而是方法。[3]這就需要任何一個組織都充分認識到滿足社會和他人的需要是其存在的根本,隨著社會的發展,不斷提高其能力,更好的滿足社會的需要是其持續存在的條件,歸根結底,任何一個企業和組織在社會環境中都是一個服務的團體。

          二、德魯克人力資源思想的管理啟示

          德魯克的管理思想并不一定是放之四海而皆準,但其對時代和環境問題的認識已得到眾多管理階層的認同,只有在管理方式上調整為與時代同步,才能為生產力的發展釋放最大的空間。為此,我認為德魯克的管理思想的啟示意義在于:

          1.人力不是物力 是活的資源

          組織的資源很多,但核心資源只有一項就是人力資源,人力資源不同于物力資源,其最大特征是活的資源,能思維,能想象,能創造。而在傳統的管理方式中很少利用人的這種突出能力,將它等同于物力,人的能力與潛力很少被開發并充分的運用,甚至受到嚴重的束縛和限制,這完全浪費了這種資源的珍貴屬性,F代管理者應該具有一定的知識和理念,管理者的任務不是忽視人力這種資源的本質,,而是立足于這種本質,讓人力資源更有活力地去工作,讓人的聰明才智、靈感理想得到充分發揮,為社會創造豐富的滿足人的需要的財富,在保持健康體魄的基礎上,讓生產力得到充分釋放,讓組織的總體效益得到成倍增長。因此,要想取得成就,就要充分認識到人是一種具有特殊的生理和心理上的特征、能力以及不同行為模式的有機體,要將人力區別于物力。[4]在德魯克看來,組織走下坡路的第一個信號就是對那些合格的、能干的、有志向的人才失去吸引力。

          2.管理“推銷化”,重視對方需要什么所謂“推銷”通常是指企業根據市場需求組織生產產品,并通過各種銷售手段將產品賣給需要的客戶的活動。推銷的策略就在于企業應以顧客的需要為出發點,從產品選擇到產品設計、生產、定價、廣告、營銷方式都要緊緊圍繞顧客心理。換句話說,企業的推銷活動主要體現兩個方面:賣出產品,獲得反饋信息。即賣出別人需要的產品,了解別人的進一步需要。對此,麥卡錫把市場推銷定義為是一種社會經濟活動過程,其目的是滿足社會和人類的需要,實現社會目標。菲利普·科特勒指出:市場推銷意味著和市場打交道,為了滿足人類需求和欲望,去實現潛在的交換。歸根結底,營銷活動的實質是通過實現利益相關者的利益來實現組織自身的利益。而管理是指為實現組織目標,在一定條件下,對組織所擁有的人、財、物等資源進行有效的計劃、組織、協調、控制、以實現組織目標的過程。管理活動與營銷活動具有相同目的即實現組織目標,區別于各自的活動內容不同,組織目標的實現靠組織成員共同完成,組織目標就是組織成員共同目標,因此實現目標的措施手段越是基于群體的需要,群體為此付出的貢獻和熱情越多,成員讓渡的價值就越大,組織的收益也就越大,組織與成員也就越能形成持久的交換關系,越能獲得源源不斷的利益。因此管理有必要借鑒營銷理念,將管理目標和手段建立在對方的需求上。

          3.不犯錯的人一定是平庸的員工

          任何組織的發展都希望依賴更多的精英,從職場功利角度說拒絕平庸。所謂平庸也就是我們所說的不求有功,但求無過,做事不越雷池一步,效果眾人雷同。寧可事情拖延不辦也要等領導決定,成為職場“木偶”、“植物人”。而真正不平庸的人頭腦與行動是靈活的,總是有不同的愿望需求,總是好奇新事物,總想嘗試新東西,因此,在一定意義上說,墨守成規,不犯錯的人一定是平庸的員工。要想發展就必然面臨不同環境、條件下的人和事,以往的經驗跟不上新的形勢和需求,只有有膽識、勇氣、創新的人才會成為社會精英。成功與收益永遠與風險并存,敢于嘗試就是邁向成功的第一步,保守必定平庸。因此,人力資源管理應致力于解放人、激勵人、開發人、以人為本,與時俱進,充分利用人的聰明與智慧為社會創造最大財富。

          4.最差的管理是由于人事不公帶來的弊害

          德魯克曾經說過,人事決策必須經過仔細的考慮,之所以慎重,其根本原因就在于人事決策決定著企業的競爭力,企業的競爭就是人才的競爭,如何吸納最優秀的人才,已經成為企業發展的關鍵,找到最優秀的人才,是管理者的主要任務之一。如果企業連一個平庸、喜歡阿諛奉承、耍小聰明的人都能得到獎勵,那么這個企業將會走下坡路,因為這個企業只會鼓勵這種人。任何組織實現目標都要靠人,因此,人事任用是管理的重中之重和關鍵,人事不公不僅影響社會風氣,還會影響社會前進的步伐和進程。

          我們這個社會的未來取決于今天的管理者,取決于他們的洞察力、思維水平和管理素質。界定組織的使命是管理者的任務,激勵和組織人力資源是管理者的能力。管理將人力資源集中在一起,就必須高度關注人的因素、發揮人的優勢、實現人的價值。在知識經濟時代更要實施人性化管理,管理的使命就是帶動整個組織成員發揮生命的活力。

          [知識拓展]

          百度HR管理秘密

          01、招最好的人——什么是最好的人?

          智商最高、成績最好?情商最高?都不是。

          我們認為,最好的人有以下三點:

          第一,跟百度崇尚的“簡單”文化匹配,這非常關鍵。

          也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配,內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。

          第二,優秀的學習能力。

          這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化,企業使用一個人,用的不僅僅是他經驗上的優勢,更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣,無論我們面臨的競爭對手是谷歌,還是騰訊、阿里,以及我們今天看到的嘀嘀打車,快的,還是美團、大眾點評等,我們都能夠快速地去應對。

          第三,勝任本職工作和崗位要求。

          我們曾經爭論過,到底是要招最好的人,還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為,我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人,他愿意學習,而且能夠快速學習,不斷提升自我。

          02、給最大的空間——百度最大的空間是技術

          給最大的空間。這里所說的空間,不僅僅是舒適的辦理環境,自由上下班,更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業,都有好的地方,也有不好的地方。

          百度的最大的空間,是最前沿的核心技術。很多新入職的員工,之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度,對百度最大的感受和最大的欣賞點,也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候,產品團隊和運營團隊必然會受到影響。

          阿里擅長的是運營,騰訊擅長的是產品,百度擅長的是技術,這就是公司的基因。我們說給最大的空間,我們的空間是很大,某一類人會充分利用空間成長和發揮,另一類人就會受到限制,魚與熊掌不可兼得。

          03、看最后的結果

          看最后的結果,百度是一個結果導向的公司,任何高績效公司都會追求結果導向,就是以結果來說話,不論資歷、年限等等,這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里,百度強調2+X模式的績效考核,以及人們口中的所謂的去KPI化。

          為什么要這樣做呢?就是希望真正做到,以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初,有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎,也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好,那么一定不會有獎金。

          百度強調的是差異化的文化,以結果來說話。

          我們也曾討論過,要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次,最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時,你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的,每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度,我們強調的是差異化,這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式,人才會自驅,自動脫穎而出。

          04、兩張內部名單:潛力股以及淘汰名單

          2012年,360出臺了搜索之后,百度陸續出臺了幾項人才政策和機制,再次煥發百度的自驅和差異化。在過去,不同層級的人沒有晉升年限的限制。

          現在,在一線員工,如果你在規定的年限內,晉升的層次沒有達到公司的要求,我們會自然的讓你OUT,要不就再給你一次轉崗的機會,如果第二次你沒有得到晉升,那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。

          當然,公司也有一個潛力股計劃,如果你成長的非常快速,超過公司大多數人,你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間,讓你能夠盡情地快速的奔跑。

          05、績效:強制分布

          強制分布在很多公司里都會去使用,百度也不例外。在2012年、2013年,百度面臨很大挑戰時,我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布,而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話,我們拉大了兩端的比例空間,擠縮了中間的空間。

          原來百度中間的空間在70-80%,通過調整之后,中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑,不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年,績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內,你都處于績效最后兩檔,那也是要被淘汰的。

          百度通過績效不斷地去淘汰人。當然,如果你的績效,連續在第一檔和第二檔,我們會有專門的績優獎,授予一定的百度股票,激勵他更好的拼搏和奮斗。

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