今天與一HR總監的交流，啟發了我想寫這篇文章的想法。
據她所述，在日常工作中，往往是在業務部門在與員工溝通遇到進退兩難的瓶頸時，才尋求HR的支持。而那時，員工與企業的矛盾已經激化，將企業置于被動的境地，加大了HR的工作難度，最終效果很難保證。在HR介入之后，業務部門的支持也十分有限，這時往往過于期待和依賴HR，當最終結果與業務部門的期待不能一致時，通常歸咎于HR的處理方式并質疑其專業性。另外，更有甚者，在業務部門遭遇“員工”對處理的質疑時，將員工“一推了之”，這無疑在HR介入之前，就已經造成了員工的對立或仇視心理，為日后的溝通過程設置了無形的屏障。
她舉了一個例子。某試用期員工，入職時間不長，業務部門本著“不想要”的想法直接與員工談話。使業務經理始料未及的是，自己對其試用期的不滿和員工的自我評價完全不一致。結果自然是員工不接受解除勞動合同的結果。最后轉到HR這邊，業務部門自己又說不清楚該員工到底哪個地方不好，導致HR無據可依卻要“生硬地”解決這一問題。業務部門對員工的思想動態與心理變化的忽略，以及日常管理存在的潛在“不利因素”都導致了HR與員工的溝通難度明顯加大。
這種現象的出現，其中一個原因在于，業務部門與HR的配合不暢。業務部門不知道什么時間、如何與人力部門進行配合。
所以想簡單探討一下兩類部門的配合方法。
首先，要讓業務部門認識到，在哪些問題上，需要得到HR的支持。
這一點要想做到，需要HR部門對業務部門進行引導。實踐中很多業務部門都將HR部門定位于支持和輔助部門，這種支持，通常被業務部門狹義地理解為提供服務或收拾殘局。更值得一提得是，特別是遇到具體事件時，不知道哪些事情應該尋求HR部門的支持。業務部門自身，通常不能夠很好地感覺到這一點。所以需要HR部門自已為業務部門進行一下梳理，最好的情形下，編輯一些操作手冊，并且對業務部門的管理者進行一下適當地培訓，厘清究竟哪些事宜業務部門應該尋求HR部門的支持。
種種雙方配合的問題根源無非是在彼此角色定位上出現偏差，簡單地說，業務部門的管理是以“該部門”為核心，而HR的工作是全局性的，是整體的，為當前以及未來管理負責的。
這一點的厘清，有助于界定清楚HR部門與業務部門的工作界限，這有助于在不妥事件發生時，可以界定清楚責任方及需要提高的地方，這就可以很好地改變兩個部門之間互相推諉責任的現狀。
其次，要讓業務部門認識到，什么時間尋求HR部門的支持最好，哪些“珍貴”的信息與動態需要及時反饋給HR，為之后問題的解決與梳理提供完整的背景和依據。
一件事情的解決，HR部門的界入時間點至為重要。比如辭退員工方面，在辭退面談之前，HR的界入就比較好，這將對HR客觀了解事件的過程大有幫助，而如果業務部門在沒有HR部門支持的前提下進行了第一次面談，成功尚好，若失敗的話，無疑會加大HR部門后期的工作難度，甚至以企業的經濟損失為代價。
這個時間點的把握，實際上就是處理事情的分寸點。成熟的業務部門管理者，往往會在這一點上與HR部門配合甚好，而經驗欠缺的業務部門管理者，則會在這方面，出現較大的過失。HR要想減輕自身的壓力，就應當在與業務部門交流會上，演示真實的發生案例，總結最佳時間點給業務部門，以供他們理解和把握。
再次，要讓業務部門認識到，HR部門的支持是有前提條件的，業務部門對HR部門的支持是不可或缺的。
毋庸置疑，HR部門對業務部門，的確具有支持的職能，但同時，HR的工作，也是無法完全獨立進行的，HR對業務部門的支持，需要在業務部門的配合下得以實現。所以，HR部門在日常工作中，要注重于與業務部門的交流，當業務部門提出支持要求時，要明確HR部門界入的前提條件是什么，HR們需要得到業務部門提供哪些資料或者哪些事實，以作為HR們設計解決方案的基礎。
在這個環節上，業務部門所需要的是一個棘手事件的解決方案，并且要求能夠落實下來;而HR部門所需要的，是這個方案的事實基礎，而這個基礎，無疑是業務部門需要提供的。
如果每一次事件的處理都有前提條件的話，往往會引起業務部門的不滿。因此，HR部門要善于總結，將日常事務進行歸類，分析出來每一類事件的前提條件的共性，以培訓的方式進行傳達，養成業務部門與HR部門配合的良好習慣和心態。
第四、HR部門的工作，要有一定的獨立性