引導語：大家對于人力資源管理是怎么定義的？人力資源管理真的只是一種“管理”？
HR寶寶們在日常工作中很喜歡用專業化工具執行事務性工作，同時，為了外顯和強化自身專業價值，我們還會在組織內部建立一些強制性的制度、規范和流程，并以此劃出一片“能干什么、不能干什么”的工作領域。
同時，寶寶心里苦寶寶不說，因為寶寶們已經被現在眼花繚亂的工具亮瞎了雙眼，結果事務性工作沒干好，戰略性工作也不著邊，讓寶寶們情何以堪，這也讓HR陷入了飽受批判和摧殘的尷尬境遇。無怪乎一直有云，HR是一個“精神分裂的人(bu)事(shi)部(ren)”。
在我看來，想讓寶寶們從職能性定位轉為戰略性定位，從專注事務性工作的執行者變成業務導向型解決方案的設計者，并非要學會各種眼花繚亂的工具，更重要的應該是牢記“人力資源管理首先是一種管理”，追本溯源，明確管理的要素，并在行動中加以貫徹。從這個角度來說，如果寶寶們能踏踏實實的干好事務性工作，在組織中樹立“可信賴的行動派”形象，也應該是一種成功。
管理的四個要素分別是“管理的主體、管理的客體、管理的目的和管理環境
管理環境查看更多任何組織都是在一定環境中從事活動的;任何管理也都要在一定的環境中進行，這個環境就是管…”。本人稍微變通一些，從“人力資源管理的主體、人力資源管理的客體、人力資源管理的目的和人力資源管理的意義”四個方面談一些粗淺的認識。
一、人力資源管理的主體應該是直線經理
所謂管理主體，意即誰來管。因此，寶寶們應該明白誰是人力資源管理的直接責任人。
很多時候，寶寶們想當然的把自己放在了人力資源管理
人力資源管理查看更多人力資源管理，是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動，簡稱HRM(是huma…的主體地位，不停的采用各種工具和規范來強化自己的地盤，緊盯著業務部門的直線經理，就怕他們忽然越界。于是，“這是公司的規定”，“這不符合流程”，“這事情就應該這樣干”成了溝通的常用語言。寶寶們手握大量的表格，制度，甚至用上了職位權威來在組織內部宣稱：“人力資源管理，我的地盤我做主”。
同時，在寶寶的圈子里也會偶爾聽到諸如“業務部門經理既不專業又不配合，根本不懂人力資源管理，開展工作真難”等牢騷。更可怕的是，正因為寶寶們的固執和強調，使得很多組織的業務部門負責人都想當然的認為人力資源管理是寶寶們的地盤，因此無論什么事情都讓寶寶們負責。
寶寶們太強化地盤意識了。站在管理主體的角度，我們一定要把“人力資源管理”的權力還給業務部門的負責人。因為最熟悉組織中“人力資源”的人并不是和他們遠離的寶寶們，恰恰正是和他們朝夕相處的直線經理。
如果將“部門”比喻成一輛越野賽車，那直線經理應該是手握方向盤，眼盯儀表盤的駕駛員，而寶寶們要不化身為手拿地圖，不時提醒駕駛員前進方向的指引員;要不化身為檢修車輛，加油裝飾的專業檢修工。我們的工作是保證車輛平穩、安全、有序的向著目標不停的前進，而不是代替駕駛員，如果位置顛倒，那結果一定是車毀人亡。
二、人力資源管理的客體應該是組織和人
所謂管理客體，意即管理什么。因此，寶寶們一定要明白人力資源管理的對象是組織和人，注意表述的排序，應該是組織在先，人在后。
從“人力資源部門”或者“人力資源管理”的字面意思理解，寶寶們想當然的會將“人力資源”作為管理的客體。于是，各種有關人的工具成了寶寶們的寵愛，“勝任力模型、人才評估技術、人才發展手段”等等，寶寶們的眼睛緊盯著“人力資源”不放，口中默默念到“你可以把我的廠房、技術等拿走，只要把我的員工留下，我就可以東山再起”。
似乎，只要把“人力資源”搞定，一切都會水到渠成。但眾所周知，世界上最復雜的一種生物叫做“人”，當遇到和“人”有關的問題時，一定是無法用所謂科學理論來解釋的，說直白了就是沒有道理可講。
我們要認識到人力資源管理的第一客體是組織，我們對工具和解決方案的選擇一定要圍繞組織來進行，即使我們在應用和人有關的技術時，也必須將其納入到組織的因素中去考量。組織如同一個生物體，有著自己的目標、味道、結構和人，就像世界上沒有兩片完全相同的葉子，世界上也沒有兩個完全相同的組織。
因此，完全不存在通用于所有組織的工具、方法和理念，我們能做的一定是吸取各方精華，站在最適合本組織味道、結構和目標的基礎上去思考和執行。因此，寶寶們在開展“人力資源管理”之前，一定要靜下心來問問自己，我熟不熟悉所在的組織，她的目標是什么?她的架構如何?組成她的人有什么特點?在明確這些問題的答案后，再去思考本職工作。
三、人力資源管理的目的應該是提升效率
所謂管理目的，意即為何而管。很多時候，寶寶們做了不少事情，但卻沒落下一個好名聲，因此覺得十分苦悶�，F在應該是考慮一下管理目的的時候了，只有明確目的，才能去判斷我的管理行為是否合理。從管理的發展歷史來看，無論是泰勒的“科學管理”還是巴納德的組織理論或是德魯克的管理思想，唯一不變的就是，將管理的目的定義在提升效率。
寶寶們在工作時無意識地忽略了管理的目的，或者說被現在的“互聯網思維”，“去KPI”，“去管理”等新思維擾亂了思考的方向，一股腦兒的將“失控”視為常態，大肆在組織內部放松管理、削減KPI，給員工賦能，結果真的失控了。個中緣由仍是寶寶們忽略管理目的，盲目追求創新。
本人一直覺得，當你的員工不是“創意精英”(Smart Creative)，你的組織也沒有源源不斷現金流的時候，“失控”就是“失控”，無法產生理論上那種強大的能量。
因此，我們要牢記管理的目的是提升效率，人力資源管理應該成為整個組織管理中最為重要的環節。在實踐上，寶寶們對在提升效率方面仍在發揮作用的專業化分工，理想的行政體系等，要客觀對待，不可隨意否定。
同時，寶寶們要將關注點從更加細化的分工和更加嚴苛的上下級關系轉到聚焦人的內在力量，尤其是釋放人的潛力和積極性上。這需要寶寶們牢記效率之要務，不斷提升組織整體的人力資源管理水平，在各層面挖掘員工內心真實的需求，創造滿足這些需求的環境，并幫助他們不斷成長和發展。
四、人力資源管理的本質應該是激發善意
對管理的本質，德魯克學院在采訪德魯克時，大師有過一段非常清晰的說明：
管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意。對別人的同情，愿意為別人服務，這是一種善意;愿意幫人家改善生存環境、工作環境，也是一種善意。管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。這就是管理的本質。
本人在看到這段文字的時候被深深的震撼了。因此，此處討論管理的本質，其實想在哲學和價值層面討論人力資源管理這個職業的意義。
為什么要討論如此虛的話題，因為這涉及到職業的成就感和堅持。我想和寶寶們交流的是，無論你在工作中受到何種委屈和不解，心中一定要堅持激發善意的本質。如果你僅僅把這個職業當做經濟回報的手段，那我相信你會很難從現實中超脫出來，要么渾身難受，要么無法堅持。
在我看來，正因為管理的本質是為他人創造價值，為他人創造幸福，因此人力資源管理的成就感應該來自于組織和他人的成功。但所有人成功的路上總是不平坦的，有誤解、有怨言、有失落，甚至還有背叛，如果你的價值觀在于更深層次的理想，你才會默默承受加于自身的種種磨難，不斷挖掘自己的潛力和實現做出的諾言。
當然，這并不是讓寶寶們要做圣人，金錢對于世俗來說具有無可替代的作用，但在追求金錢的路上，我們還需要信仰和理想。因為她們能夠幫助我們平復在追求金錢中的戾氣，防止誤入歧途。
因此，無論你開展何種工作，選擇何種工具，如何看待他人，都受到你深層次價值觀的影響，要堅持激發善意的本質，我相信在這個過程中無論你受到多少風浪，回過頭來那種成就他人的幸福感和滿足感仍然會油然而生。