引導語：人力資源部是會被分拆，還是會被保存下來，因為對于未來發展趨勢，誰也不能給出確切答案。所以，HR大家要時刻準備著。
最近，國內“分拆人力資源部”事件在人力資源管理界被炒得沸沸揚揚，大家在紛紛議論兩位世界級的管理大師提出的兩個截然不同的觀點。拉姆·查蘭(RamCharam)說要“分拆人力資源部”，即“撤銷所謂的人力資源部，將這些劃分到單獨的業務部門中去”;反對者戴夫。尤里奇(Dave Ulrich)，主張“不要分拆人力資源部”，理由是“靠簡單的結構調整并不能解決人力資源管理為業務創造價值的根本挑戰;其次，在HR職能的結構設計方面，將其一分為二的建議顯然有失偏頗”。
作為國內企業人才培養專家，問鼎資訊認為，無論是“分拆論”，還是“不要分拆論”，都反映了當前HR們的生存危機和現實壓力。在當前企業中，HR們越來越迷惘，越來越失去價值感。然而，在觀念上，大多HR們更愿意將人力資源管理看做能對企業固本強基，更愿意強調企業離不開人力資源管理，而不愿意強調人力資源管理能夠創造什么戰略價值。這讓老板和業務部門反感，有的企業甚至把人力資源管理看成是束縛發展的最大原因。
尤其一些互聯網企業看似粗放式管理大獲成功，更為“去人力資源部”這種觀點加碼。What‘sapp用55人團隊創造市值190億美元的價值，對他們自己來說，寧愿花更多的時間去做產品;小米成立三年時間里把銷售額做到了300億，他們認為，管理是不信任員工的方式，認為只要找到一群最有能力和追求的員工，一切就是水到渠成。幾經商業邏輯迭代依然屹立不倒的龐然大物Netflix公司，全員無邊界活動，自由組合完成任務;所有績效評價由周圍360度的合作者評分;每年按照市場價格重新核定工資;所有培訓由員工自己完成。
事實上，在商業邏輯迭代、商業模式變革的今天，組織和人力資源管理變革已經山雨欲來風滿樓。無論是“去人力資源部”，還是“保衛人力資源部”，這一爭論的結果必然將在很大程度上左右未來人力資源管理的發展趨勢!
總結人力資源智庫網站上的《變革人力資源部：查蘭與尤里奇誰對誰錯?》、《人力資源管理將死?》、《人力資源管理何去何從：刪除?還是轉型?》等文章，筆者整合了以下幾點發展趨勢，以供廣大HR們思考：
1、需具備商業敏感度
人力資源部門對企業到底有無貢獻?在不同的企業，情況肯定是不同的;但相信，大多數企業的人力資源部門對企業是有貢獻的。當前，世界500強企業沒有一家是已經撤銷了人力資源部的;相反，大部分世界500強企業都宣稱人力資源對他們來說非常重要。像世界名企沃爾瑪認為，“如果我們把機會、鼓勵和獎勵給予那些平凡而普通的員工，以使他們盡最大努力，他們的成就絕對是無可限量的。”可見沃爾瑪極其重視“人”，他們認為是“Ourpeople make the difference”(我們的同事創造非凡)。
在當今的社會里，“人”的因素這么重要，如果一個企業里、特別是有規模的企業里沒有負責人力資源管理的部門或人員是不可想象的，說人力資源部門沒有貢獻、或貢獻不大也是不可能的。在商業化時代，在業務成為主流衡量指標的時代，希望HR人員能夠轉型，以具備商業敏感度幫助企業實現最佳業績表現，助力組織績效水平提升。
2、提升項目業務技能
管理學家Kunkel認為，“過去，對于HR的最大褒獎可能是‘擅長與人打交道;今天，應該變成能夠高效配置人才以有力驅動目標成果的實現。”因此，組織需要設計和實施全新的發展計劃，以幫助HR專業人士獲得相應的多樣化技能。不僅僅是專業領域的知識，更需要包括理解業務是如何運行的、如何賺錢、如何競爭等。這就需要HR專業人士能夠通過發展項目來具備業務敏銳度、深入了解業務。
3、引入數據分析工作
依靠數據分析來開展工作，將給人HR領導者帶來新的可信度。在運用分析工具來管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。他們運用數據來決定幾乎所有方面——從誰將被雇傭、提升，到付給他們多少薪水、什么樣的福利是最有價值的。根據谷歌人才分析部門副總裁PrasadSetty的說法，他們的目標是讓所有的決策都基于數據。“我們希望是由人——而不是算法——來做出決策，但我們希望決策者做出決策時依據數據和分析。”
4、重新設計部門分工
為了應對今天的人才管理和業務增長挑戰，HR部門應該有人聚焦于該做什么，有人則聚焦于如何做。應該把這兩項工作分開。設置一個HR部門的COO職位，來統籌管理、優化HR服務的交付是新興趨勢。COO將得到明確授權，來驅動、設計、開發和實施人力資源服務——在優化運營的同時確保人力資源工作的合規。這個職位的設置可以解放CHRO，使之專注于戰略層面和更大的人才管理議題，以幫助公司消除增長瓶頸。同時，這一設置也能夠保持對HR職能而言非常重要的協同和凝聚力。