引導語：我們一起來學習與借鑒HR之父戴維·尤里奇對于人力資源的管理問題，歡迎大家閱讀！
拉姆·查蘭的文章《分拆人力資源部!》掀起了軒然大波。他認為，極少有CHRO可以在輔佐CEO和管理組織內部事務時，扮演重要角色。他認為，絕大多數的CHRO不能“將人力資源與真正的商業需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標。”
雖然我非常尊重查蘭先生，但我相信，在不分拆人力資源部的情況下，CHRO也可以做得更好。
近年來，查蘭先生的研究重點一直傾向于組織和人才，他撰寫了諸多關于戰略執行、領導力特性及提升渠道、人才管理、變革、績效管理等話題的書籍。我相信，查蘭先生的觀點也反映了商業領袖們的持續關注點：通過塑造組織能力來贏得競爭。CEO們開始認識到，在獲取商業機會時，技術、運營、財務資源甚至戰略定位等因素，已經和組織能力越來越緊密相連、難分彼此。當CEO們希望取得更好的業績時，他們往往尋求專業的建議，以打造有競爭力的組織——這正是HR可以大施拳腳的地方。查蘭先生的文章恰恰證實了，HR在建立組織的可持續競爭優勢方面具有重大價值。
現實中，人們對于HR專業人士的期望的確越來越高。但查蘭先生有意無意間抨擊了整個HR群體(“是時候跟人力資源部說再見了”)。這有些簡單粗暴，顯然也不公平。
我認為，在人力資源(或財務、IT等)專業領域，有一種“20-60-20法則”，即，有20%的人表現卓越，為組織貢獻了很多，有20%的人陷入僵化的思維模式，無法為組織做出貢獻，剩下60%的人居于中間。批評末位20%的人當然可以，但不宜以偏概全。我不主張將焦點放在首尾各20%的人身上。頂尖的20%員工，他們已經很優秀，不再需要幫助，他們理應成為其他人的榜樣。末位的20%員工，他們也不會“領教”你的幫助。而中間的60%正在努力學習如何來驅動組織的發展，有時他們確實是因為自身能力不足，但我發現很多時候是因為高層領導不懂得HR的價值。因此，我主張教會這60%的員工如何創造價值，比如，如何在非常困難的情況下工作，或者如何與不支持自己工作的領導共事。
作為輔佐業務、傳遞價值的HR專業人士，不應當只談論人才話題。頂尖的20%HR管理者關注人才、領導力和組織能力三個方面，這些也正是60%的HR管理者應該提升的部分：
● 人才：HR應當為組織培養有能力、有意愿、能做出貢獻的人才;
● 領導力：HR應當確保各級領導者都具備正確的思維和行動方式，為員工、客戶、投資者和社區創造可持續的市場價值;
● 組織能力：識別和打造能夠驅動公司贏得競爭的組織能力(有時也被稱為文化、制度、流程、資源等)。這些能力因公司戰略而異，可能包括：服務、信息(預測分析)、創新、協作、風險管理、效率、變革(適應性、靈活性)、文化轉變、學習、戰略聚焦等。
我堅信，打造優秀的人才隊伍、領導力和組織能力，需要一個由外而內(而不是由內而外)的視角。在人才管理方面，這意味著要招聘客戶青睞的人才，而不僅僅只是做一個雇主;在領導力發展方面，這意味著高效的領導力，是由企業對客戶的品牌承諾以及投資者的無形資產所決定的;組織能力則將由公司在關鍵客戶心目中的形象決定。正如我之前指出的，這種由外而內的視角，對現有的戰略人力資源思維是一種補充。
查蘭的建議假定HR只能在“人才”領域做出貢獻，這實際上限制了人力資源創造價值的空間。當HR能夠在人才、領導力和組織能力方面為高層領導提供洞見時，他們就在創造巨大的價值。我認為與業務出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個方面做得更好。這是我與查蘭先生觀點不同的地方。
查蘭的分拆建議會產生兩個問題。
首先，它試圖用一個簡單的結構調整，來解決人力資源管理為創造業務價值帶來的根本性挑戰。我有些驚訝，查蘭先生一向以提供完整的戰略性建議著稱，怎么會將人力資源的挑戰簡化為一個治理問題。如果要提升人力資源管理的有效性，需要對以下問題進行更嚴肅的審視：HR如何創造價值，如何培養HR專業人士;如何重新構建整個HR體系。
其次，在HR治理方面，將其一分為二的建議顯然有失偏頗。HR部門的結構應當與業務架構緊密結合。一個聚焦性的業務，既不能采用分割式的HR結構，也不能是純粹的控股公司形式。在多元化的組織中，HR部門應當像一個專業服務公司一樣運行。這種方法兼顧了集中(效率、規模經濟)和分散(有效性、本地響應)的好處。事實上，許多大型組織已經將人力資源職能分為三個部分：嵌入式工作的人力資源通才(the embedded HR generalists)，與業務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題;專家中心(centers of expertise)提供專業領域系統的分析和建議;共享服務中心(service center)處理事務性工作。如同財務與會計、市場與銷售一樣，這三個部分都在HR職能下，有效協同工作。
我提出了一套完整的方法來幫助中間的60%，這包括重新定義HR戰略(由外而內)，重新界定HR產出(人才、領導力和組織能力)，重新設計組織結構，創新人力資源實踐(員工、績效、信息和工作)，更新HR專業人士的勝任力標準，圍繞決策開展分析而不陷于無謂的數據信息當中。
推動一個專業職能領域的進步并不容易。頂尖的20%員工并不能完全分享自己的經驗，末位的20%員工則受到了太多關注，中間60%的員工，如果被無意中傷，就會感到受挫和氣餒，因此我們要幫助他們做得更好。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。