在浙大組織的一次人力資源經理HR實務培訓班上，來自浙江各地的人力資源經理、總監很多對自己所存在的工作感到有些迷茫，甚至感到吃力和無所適從，尤其有部分HR經理存在以下三條最典型的抱怨：
抱怨1： “企業人力資源工作越來越難做，工作越來越不被認同，HR的基層員工招聘、企業員工培訓、勞資關系管理業務大量外包，還要我們做什么?我還能為企業做什么”?
抱怨2： 一位民企的人力資源經理說：我部門的人力資源專員80%的時間都用在了日常性的人事行政管理事務上。而這些職能工作讓其他部門自己去做。只用更少的時間就能熟練地完成，而其他部門的人認為這應該是人力資源部的工作，為什么要我們來做?
抱怨3： 我的老板從骨子里就不重視人力資源管理工作，他總認為人力資源就是做雞毛蒜皮的事情，因此HR部門在公司不可能成為核心部門。
面對這樣的抱怨，人力資源部門的價值難以發揮，人力資源從業者對自己的工作感到迷茫，我不由得想起《財富》雜志的專欄作家托馬斯.斯圖沃特在他的文章中所發表的一個觀點：如果一個企業的人力資源部門就是閑著做一些雞毛蒜皮的服務性工作,而且沒有權利去對其他部門的工作提建議的話,我覺得這個公司的人力資源部就應該炸掉。面對人力資源部有被炸掉的風險，人力資源從業者應該如何做呢?
1、認同企業、認同老板
一旦你選擇了這家企業，首先要做的事情就是“認同企業、認同老板”，經過十幾年大浪淘沙生存下來的民企，一定有其存在的道理，如果我們從一開始就認為只有自己才是代表“先進生產力”的話，瞧任何東西都不順眼，都要進行改革，那最終的結果只能是先革了自己的命。
認可你所進入企業文化，而不是一開始就想著去改變，民企的文化大都是敢于創新、敢于嚴格控制成本，在此基礎上加一點團結協作，加一點科學規范，加一些尊重科學與人才，形成一個更完善的東西。 讓老板認可你的同時，你是否應該首先要認同老板呢?尊重與維護老板的權威，領會老板的精神實質，然后提出自己的專業意見，而不是單純執行老板的指令，變秘書為教練。HR與老板長期合作的秘訣就是“溝通、溝通、溝通”，及時把工作的進展和想法傳遞給他，讓老板知道你在做什么，做到何種程度，使他的信息與你同步，這是取得信任的基礎，人力資源管理者要在民企中取得成績，離不開企業老板的信任與支持。 成功源于接納包容，只有先融入團隊，才能有所作為。
2、“有為才會有位”
企業在不同的發展階段，對HR需要的側重點是不同的，HR必須有能力去發現關鍵問題，并提出相應的解決方案。曾經有幅漫畫，畫中甲對乙說：“太不象話了!太不象話了!我站在這里看了兩個小時了，就沒見一個人去把那水龍頭關掉!”。我們都習慣于向公司、同事發牢騷、抱怨。為何不加以解決呢?把自己的角色看成一架直升機，不斷在自己所掌管的上空盤旋，在上面觀察，發現哪里有問題，就落下來，解決問題后，又飛到高處，在上面看。 同時關注三個標準，一是利潤、二是成本、三是時間，人力資源管理者必須把自己看作是經營者，所以在規劃或實施人力資源管理項目時必須關注項目的財務指標，必須能為企業創造利潤，必須能為企業降低成本或控制成本，必須注意時間，講求時效。 制度上的差距可以用紙、筆迅速追趕，理念上的差距需要反省和頓悟。因此在民營企業中HR更重要的是去做轉變理念的工作。
3、為企業創造有形的利潤和無形的價值
3.1 以獵頭的手段,為企業找到合適的高管人員,并通過HR自身努力,使人才能在企業穩定和發展,為企業做出貢獻,即產生利潤;
3.2 以培訓的手段,根據企業內部人員培訓需求分析,設計有針對性的培訓課程,使受訓者受益,企業業績提升,為企業穩定和發展做出貢獻,即產生利潤;
3.3 以績效考核為手段,通過有針對性設計企業績效考核方案,有效溝通,贏得企業各階層認可關執行,從而達成公司的年度經營績效,即產生利潤;
3.4 以人才托管的方式,為企業內部的員工提供勞動合同管理,心理生理輔導,健康管理等HR服務,使得人才持續為企業服務,人才勞動合約圓滿通過,即產生HR托管利潤;
3.5 對企業組織架構進行高效整合,崗位工作進行有效分析,精編減政,落實責任,同時對員工的薪資、福利行有效調研，設計有員工激勵性方案，獲得大多員工和領導認可，控制年度薪酬總成本在預算范圍內，即為企業創造利潤;
4、為公司董事會、決策層提供有效、精準的戰略性人力資源管理服務
4.1 依據公司的經營發展戰略和內外部環境的變化，有效制定基于公司戰略的人力資源戰略以及支持公司經營戰略的人力資源開發與發展規劃。
4.2 結合企業戰略和動態，分析復雜的經營管理環境，及時為公司決策層提供公司組織變革、人力資源解決方案，并推動組織變革和實施，達成企業經營目標。
4.3 及時研究國內外的宏觀經濟形勢、勞動力市場的供求形勢、國家的有關勞動、人事政策法規的變化以及行業的發展態勢和競爭對手的人力資源策略，制定并執行以推動公司發展戰略實現的人才經營管理策略。
4.4 精準、及時地為企業董事會和公司高管層提供人力資源投入產出經營報表、人力資源動態情況指標，包括人力資源總量、人才結構、人才質量、人才工作效益、人力成本分析等報表。
4.5 及時開發和物色符合公司戰略需要獵頭公司、咨詢機構、培訓機構、確保公司高級人才滿足企業經營需要和人才的可持續性開發，保證公司核心人才的儲備和持續供給，為企業可持續性發展做好人才質與量的全方位保障。
4.6 實施動態的企業人才考核評價機制，和有針對性的績效管理考評機制，定期為公司決策層提供高層管理人員的動態評估報告，為核心人才的配置提供決策依據。
4.7 建立企業人力資源風險控制和管理機制，防止核心人才、骨干人才流失對企業經營和戰略實施造成的危害。
4.8 與公司高、中、基各階層員工經常進行有效溝通交流，了解員工的思想動態和對企業的看法與想法，有針對性制定企業人力資源管理制度和激勵機制，確保人才心態穩定、工作穩定、持續為企業做出貢獻;