關于校招的人才培養是一個系統工程，如果想讓校招工作有效果從前期到后端的工作量是非常大之，并不是簡單的幾句話。以下是小編為大家推薦的hr請不要這樣進行校園招聘文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
【案例】
去年年初，我入職現在的公司擔任人事主管一職，直接對接總裁，負責人力資源部的統籌工作。珠寶公司，成立于13年，員工一百多人，業務處在擴張期，招聘需求較大。人力資源部總共四個人，兩個招聘專員、一個人事專員;人力主要工作集中在招聘模塊，培訓、薪酬、績效模塊開展的較為簡單。當時公司需求較大的崗位為電商、商品、展廳、珠寶設計等基礎崗位，為了緩解招聘壓力、在得到了用人部門支持的情況下，組織了幾場校園招聘。
14年11月份校招正式開始，首先，讓招聘專員聯系清華、北大招生辦，計劃通過名校打開企業知名度。無奈無法聯系上北大、清華，最后將招聘院校鎖定到廈大、華南理工XX 學院等學校。第二步，與學校預約參展時間。第三步，帶上宣傳冊、易拉寶等資料進行參展，其中部分學校進行了室內宣講。第四部，報道錄用，經過一個星期的培訓，安排到各部門實習。
對于此次校招，我本人是非常滿意的，共招到四五十個人。最近在公司經營會議上，總裁和各部門卻否定了校招工作。我真不知道校招工作哪里沒做好，為什么被否定?雖然截止6月底，只留下五六個實習生，但個人認為正常，校招本來就是大浪淘沙。所以我想請教牛人，我到底哪兒錯啦，為什么錯啦?
【解析】
從案例看，這位HR同行朋友還是非常自信的，自信是好事，如果不能了解自信背后的支撐原理并合理的控制就會自負。一旦自負則無法充分發揮出自己應有水平，而讓工作效果打折得不到重視。
關于校招的人才培養是一個系統工程，如果想讓校招工作有效果從前期到后端的工作量是非常大之，并不是簡單的幾句話。下面僅以這位行同的問題“到底哪兒錯啦，為什么錯啦?”作出簡要分析，權當拋磚引玉：
錯之一、北大、清華、復旦就這么幾所一流大學，很多“愛面子”的老板與HR都喜歡動不動去這些頂尖的高校招聘，想法基本上是“通過名校打開企業知名度”。孰不知，如你企業不是世界500強或大型央企等知名企業，這只怕是黃粱美夢罷了。不僅是學校較難聯系上，就算您去宣講了，又能吸引以到多少人才?哪怕你是高薪招聘來了人才，能留下來嗎?如果高薪招聘來了能留下，對企業對人才都是負作用。
對等，是永恒的，不對等的合作只是一頭熱罷了。不過，還得真的需要恭喜下這位HR同行，非常幸運地沒有聯系上“清華、北大”，如果真聯系上了可能對他會是一個較大的打擊而失去自我的信心。
錯之二、“14年11月份校招正式開始……對于此次校招，我本人是非常滿意的，共招到四五十個人……截止6月底，只留下五六個實習生，但個人認為正常，校招本來就是大浪淘沙。”校招是大浪淘沙不錯，那是指校園的過程中，如果學生到企業來不能穩定下來，對企業的傷害是什么樣的：直接成本、機會成本、管理層對其培養時間成本……校招，如果從學生入職到滿一周年時的存活率低于60%，用人部門就會認為是在浪費他們的時間。如果用人部門一但有這種想，他們對新人的培養煩心就會大大地下降，責任當然也都會推動人力資源部門，從而影響到老板的不滿意。
可是這位HR同行認為如此高的淘汰率是極正常的這本就是一個大問題，各位先不說用人部門滿意不滿意，招到這些人想必你也付出了不少?半年不到，留下來人學生還不到10%，你不覺得自己的勞動成果沒有意義嗎?怎會認為是正常的呢?
這一錯，在錯在對機會成本的認知。因這一次的不成功，你想再在企業推行校園招聘基本上不可能了，各部門配合性的給了機會而你沒有做好，失去了大好的表現機會。
錯之三、內部培養體系沒能建立，大學生培養的系統工程是需要各部門負責配合并培養人才的。如果各部門負責人沒有意識到，或者是不知道應如何去系統對大學生進行培養，你就是招再多的人來也沒有用。從案例中沒有看到這位HR是如何與用人部門負責人溝通如何去培養大學生的，更沒有看到具體的培養計劃與流程、標準。
這樣招來大學生之后，給他們的感覺是自身自滅，沒有明確的培養計劃與要求，任何有理想的大學生可能都無法在這樣的環境的呆下去。特別是當下畢業走向社會的大學生，基本上都是理想主義者，如果讓他們自生自滅的話，他們當然呆不下去。校園招聘項目，又怎能不以失敗而告終呢?
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