導語： 組織規模是指一個組織內擁有的員工數量以及這些員工之間相互作用的關系，衡量一個組織的規模，可以評估的指標有員工人數、企業投資額、企業年生產能力、年銷售額、企業競爭力等。以下是小編整理的組織規模如何影響績效考核的經典范文，歡迎大家閱讀!
組織規模是指一個組織內擁有的員工數量以及這些員工之間相互作用的關系，衡量一個組織的規模，可以評估的指標有員工人數、企業投資額、企業年生產能力、年銷售額、企業競爭力等。從管理的角度講，大型組織的規范化程度高，可以通過制定和實施嚴格的規章制度，并按照一定工作程序來實現標準化作業，組織和員工的業績也容易考核，小型組織的規范化程度比較低，人治強權管理代替制度規范管理，此類企業，其組織形式看似靈活，但實際上架構松散，績效考核的規范化程度相對較低。很難建立規劃的績效考核系統。可見，企業組織規模的大小，如人員結構、規范程度、分權模式等，都能在一定程度上影響著績效考核實施效果的優劣。
人員結構VS績效考核
80%以上的組織理論研究者認為，在組織規劃中，組織規模主要是指一個組織內擁有員工的人數。我在《老HRD手把手教你做績效考核》一書中講到：“組織規劃的頂層設計要根據企業特點、規模大小、企業經營時間長短、產品特性、團隊素質及行業性質等進行綜合考量。”因為，人員數量、結構決定組織規模大小，組織規模是由企業戰略目標所決定的，戰略是方向，脫離戰略的績效考核指標都不是關鍵績效指標，若以此為標準考核，企業將會誤入歧途。
目前，評價企業規模有了新的劃分標準，工業領域內中小型企業標準是指職工人數2000人以下，或銷售額3億元人民幣以下，或資產總額為4億元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上，之下則為小型企業。由此可見，大中小型企業因規模不同，員工人數不同，組織架構也不同，而組織架構的設置是影響績效考核的主要因素。一般來講，一個企業的組織架構，決定了考核的層級，考核的層級越多，績效考核體系的建立越復雜，績效的評估質量會受影響，具體表現在以下兩個方面：
企業規模越大，考核難度越大。大中型企業，特別是集團化企業的績效考核體系的建立與實施難度增加，集團化企業是一個具有復雜的組織結構又包含眾多利益主體的矛盾統一體，是集團化企業戰略目標分解與落地的管理中樞，績效考核必須體現集團整體利益的實現，因此，滿足集團整體的利益需要，成為制定集團內部績效考核體系的出發點。比如，考核某集團一子公司利潤達成率時，因一業務涵蓋了集團多個子公司，此子公司利潤點讓利于集團另一子公司，如果用單一子公司考核模式，無法與讓利子公司達成共識，但是從集團整體利益來講，必須服從集團利益需要，這就是績效考核體系規劃中需要調整解決的實際問題。
企業員工素質越高，考核難度越小。對員工來講，對企業的最大貢獻是績效，個人績效是組織績效的保證，也唯有績效是支撐企業生存與發展的核心要素。就企業員工素質而言，實施績效考核的員工素質越高，推行績效考核的難度就越小，所以在制定績效考核體系時，也要綜合考慮員工整體素質。大家知道，傳統人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在于 “人是成本”;而現代績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值判斷“人是資源”，因此，在設計績效考核的要素與指標時，必須聚焦于真正意義上人的績效。一般來講，員工的主人翁意識越強，或者學歷層次越高，對績效考核的理解程度越深，自我管理能力越好，考核難度會越小，考核的效果也會越好。當一個企業超過60%的員工均傾向于個人利益至上時，績效考核的溝通量會很大，統一員工思想的工作量也會很大，所以，提高員工素養，凝聚考核共識，才能保證企業績效考核順利實施。
規范程度VS績效考核
目前，企業戰略績效評價指標體系已成為理論界與實踐界的研究熱點，企業戰略績效評價指標體系是戰略績效評價體系的核心部分。根據權變理論,隨著企業的發展，經營環境發生變化，企業的績效評價指標體系也應做出相應的調整，這需要推行績效考核的部門，主要是人力資源部門在制定績效考核制度時，應全盤考量企業管理的規范程度，因為，企業規范程度會影響企業績效考核，具體表現在以下兩個方面：
企業管理越規范，績效考核越有效。不同規模企業在管理方面存在著差別，前面提到，小型組織的規范化程度比較低，就江浙一代的民營企業，他們通常是通過老板的個人管理，來對組織進行控制，組織和員工的績效由老板說了算，許多企業可能連人力資源部都沒有設置，或由行政部門代替履行職能。那么，是不是大企業的管理規范程度就一定好于小企業?答案是，不一定。但是從企業結構的正規化程度來講，大型企業的正規化程度通常要高于小型企業�？冃Э己嗽从谄髽I戰略，一個企業如果有清晰的遠景戰略，這至少說明，在戰略實施的過程中，其步驟是趨于規范的，企業管理規范程度也會較高，績效考核效果會越明顯。
人力資源戰略源于企業戰略，績效考核指標體系是由人力資源戰略目標分解而成，如果一個企業在推行績效考核時，為了考核而考核，所定指標，只是部門或個人的指標，不是從公司戰略目標分解而來，就會失去考核的意義。比如企業戰略目標是年產值10個億，生產部門根據現設備、人員狀況，只能保證8個億，忽視企業戰略10個億的目標，而只給生產部門制定8個億的考核目標，這樣的考核就沒有效果。只有規范企業管理，建立“從戰略到目標，從目標到指標”的績效管理體系，才能保證績效考核成功實施。
考核過程越標準，考核結果越真實。企業管理制度健全且實施良好的企業，在推行績效考核的過程中，理應有更加規范的績效考核流程。佛家強調沒有“因”就沒有“果”，種什么因，得什么果，因就是過程，如果忽略了過程，而只看重結果，勢必會讓人們有走捷徑的想法，企業管理更是如此，如果績效考核不注重實效，就會有人為達目的而不擇手段。沒有善因，豈有善果?考核的目的是為了提高工作效率和企業經濟效益，如果只從員工角度設定考核指標，企業因無市場競爭力而敗，如果只從企業角度設定目標，企業因無人才而衰。只有規范化的考核標準，才能保證考核結果的真實有效，只有遵循事物的發展規律，把過程走好，才會有好的結果，即使失敗，結果也應該是值得尊重的。
分權模式VS績效考核
不同組織規模的企業有不同的組織結構，結構的復雜性，以及企業權力分配模式在很大程度上與民營企業家的性格有關，與企業規模大小關聯甚微，企業是采用集權管理模式，還是采用分權管理模式，體現于民營企業家的財富觀，任何企業高層管理人員或咨詢專家所設計的權力分配制度，最終需要得到企業家的認可或審批。因此，制度分權，是在組織設計時，考慮到組織規模和組織活動的特征，在組織規劃、部門設計、工作分析和崗位評估的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，組織目標的實現，規定必要的職責和權限。各職責的完成情況及各組織目標的實現，要看企業績效考核的結果，最終體現在分權模式是否對績效考核的影響程度，具體表現在以下兩個方面：
分權程度越提高，考核難度越增加。分權管理是大型企業組織為發揮下一級組織的主動性和創造性，而把部分企業管理決策權分給下屬組織，最高領導層只集中少數關系全局利益和重大問題的決策權。目前，一般小型企業還未做到分權管理，從財務管理的角度，往往是企業老板“一支筆”審批。企業組織規模開始龐大后，才會考慮分權管理。
實行分權管理后，企業績效考核體系就要更規范，考核目標的確定要更科學，考核各崗位要做到責權利的一致性。分權意味著責任下移，同時，考核指標也隨權利的變化而發生改變。比如，原來集權管理時，所有費用由總經理審批，成本控制率指標僅考核總經理，分權管理后，費用審批權限下放，各部門副總有相當數量的審批權限，成本控制率指標就必須考核各副總，考核的數據來源就要更詳細，考核難度就會增加。
組織結構越復雜，考核指標越難定。美國組織學家彼得·布勞(Peter Blau)在分析總結組織規模對組織結構的影響時，明確指出：“規模是影響組織結構最重要的因素，但是，在組織初期組織規模對組織結構的影響要大于當組織規模達到一定程度后再擴大時對組織結構的影響程度。”隨著組織規模的擴大，管理層人員增加，管理職責會隨著組織設計進行調整，企業的組織結構會越來越復雜，企業績效考核關鍵指標的確定就會越困難。
影響企業績效考核效果的因素很多，以上三個方面雖然說對企業績效考核的結果有影響，但只要在進行組織規劃設計時，充分考慮到管理成本的合理控制，管理效率的提升，戰略目標的實現，那么，績效考核就要圍繞此組織規劃進行績效考核體系的設計，使績效考核體系隨著組織規模或組織結構的變化而調整，加強企業績效管理的靈活性，為企業創造價值。
船小好調頭，船大早轉彎。無論是集團型企業，還是中小型民營企業，管理者唯有真正關心和關注影響企業績效考核的各項因素，并極力縮小其負面影響，發揮其正面優勢，才能使企業這條船行駛得更穩、更遠。