導語：績效指標的合理性在于將企業整體戰略目標分解至每一個部門與個人。但每個部門與個人所承擔的職責不一樣，所以不能搞一刀切。以下是小編整理的HR管控各部門績效指標及目標值的合理性的一些方法，歡迎大家借鑒閱讀!
實踐案例：我是一名績效專員，今年上半年公司開始試行績效。根據績效考核流程，績效指標、達標值由各部門領導與下屬協商確定，人力資源部進行審核。
可在實際操作中，面對他們提交的考核表，通常也只能檢查一下是否出現明顯的格式錯誤，根本無法判斷崗位指標設計是否合理，目標值是否過高或過低。長此以往，很容易會讓績效流于形式。
請問：HR該如何管控各部門績效指標及目標值的合理性?
分析
1、深入一線
人力資源部門作為績效考核乃至績效管理的主要負責部門，其最大的忌諱就是玩辦公室政治，每天在辦公室中對著電腦，想當然地發布一些政策命令。筆者最初從事人力資源工作的時候也曾經犯過這樣的本位主義錯誤。這樣發出的策令往往距離現實有較大差距，無論出發點是什么，往往招來一頓炮轟。如同現在政府的法令一樣，盡管有時出發點是好的，但得不到支持。
沒有調查就沒有發言權。在績效考核中同樣如此。作為人力資源部要想做好績效考核，必須摒棄以前的“坐商”做法為“行商”。深入一線部門了解實際情況，記錄各部門的想法要求，最后歸納匯總。當然，所有的意見都不能偏聽偏信，要站在公正的立場上看待問題，最好不要做其他部門的仲裁員，有的問題不是我們的力量可以解決的。必要的時候，要將相關的意見在不同的部門相互印證，或收集企業的基本數據予以佐證。
2、緊扣職責
績效指標的合理性在于將企業整體戰略目標分解至每一個部門與個人。但每個部門與個人所承擔的職責不一樣，所以不能搞一刀切。例如業務部門主要承擔企業的利潤目標;客服部門應承擔支付與服務的事務。如果客服部也主要考核利潤目標，那么客服部門就會忽略其本身的主要職責，而把力氣用到其他的地方。結果是造成大家的職責不清，甚至有時相互拆臺。
另外，企業需要對各崗位進行有重點的考核。對一個崗位的考核指標設項不要超過7個，最好在5個以內。原因在于從心理學上講，一個人一段時間關注重點為5+2個，即最高為7個問題。超過7個，因一個人的精力問題，是很難全部及時關注的。不要為了考核而考核，把所有的項目都列在對該崗位該個人的績效考核表中。見過最嚇人的情況，就是一個銷售顧問的考核指標居然達到21項，整整兩頁紙。部分管理人員居然還奉為經典，不知道是忽悠老板還是忽悠自己。
3、合理取數
績效的合理目標當是“跳一跳，摘桃子”。有科學家做過實驗，將一只猴子關在籠子中，給他喂桃子。結果發現桃子的高度正好位于猴子需要奮力跳起但能夠得著的地方，是最能刺激猴子食欲的。其他的無論是放在猴子面前還是掛得很高讓猴子夠不著，都不如跳起摘桃子的刺激性大。
人也一樣。如果目標過低，顯然沒有必要下很大的力氣去完成;目標過高，怎么努力都不行，除非其有較強的主動意識，否則一般情況下會放棄努力。很簡單的信念，反正完不成，要挨罵，完成20%和25%沒有任何的區別，那就算了，不就是被罵，不就是扣點錢嗎?!
前面已經講過，績效人員需要深入一線，了解基本情況，建立相對完整的數據庫。在設立績效目標的時候就需要對照數據，進行科學的預測。
如甲公司在去年1-12月份的銷售臺次分別為：210臺;115臺;201臺;190臺;180臺;170臺;170臺;175臺;180臺;190臺;200臺;220臺。
通過折線圖馬上就可以看出一月、三月、十月、十一月、十二月是全年的銷售高峰期，其他月份則屬于淡季時間。那么在設立一季度績效目標時就要綜合考慮二月春節假期期間銷售可能會受到影響、三季度是全年最低谷、四季度是全年最高峰等相關的因素，不能將企業全年目標平分了事。
最好能多收集一部分數據予以多項對比，以科學合理地發現其中的規律，幫助業務部門根據不同的條件設立不同的目標。這樣才會贏得業務部門的尊重，才能贏得績效考核的支持。否則就會像樓主所感覺到的一樣，績效考核淪為形式。