人力資源管理的主體對象是什么?這是筆者最近與人力資源同行討論最多的問題。似乎沒有爭議，標準的答案似乎只有一個：人!但個人認為這恰恰是目前人力資源管理的職能價值無法得到體現的原因，正如很多HR同行都深有體會的一點共識：人力資源在公司沒有地位。
一、人力資源不應只關注人
其實，人力資源管理恰恰不應該是以人為對象主體的，至少在認知的層面，不能僅僅關注人!當人力資源陷入找人、育人、留人、走人再找人之時，就已經偏離了現在企業對人力資源的要求。因為企業設置人力資源崗位的目的不是為了關注人的發展，而是組織的發展。如果組織都沒有了，要人何用?因此，人力資源第一功課是去研究組織能力，只有以組織的視角才能看到人力資源工作的本真。
培訓不是鮮花擺臺。培訓該如何評價?無論是柯氏四級評估還是其他很炫的工具，而在企業領導者看來，培訓的價值不是人均培訓費，不是人均培訓學時，而是他想不起培訓。當他想起培訓，基本是員工素質或能力無法滿足他要求，也就是組織能力存在缺口。
薪酬管理的目的絕不是簡單地分蛋糕，價值分配絕不僅是一項技術工作，更應是一種戰略思考。設計薪酬體系時，不應局限于解決薪酬問題和人力資源的專業工作。應基于組織架構的深入分析，以職類、職族、職種、職級為綱創建職務體系基礎上，從戰略、制度、技術三個層面來系統化思考具有組織個性的結構化薪酬體系設計模型。
我們需要區分人力資源功能性和職能性工作的不同。比如，招聘進人是人力資源的功能性工作，但這僅僅是基礎，還要學會調整和優化。要會依照公司的戰略把握不同形勢下的總人數和人員進出，這不僅有指標達成的問題，還有節奏的問題。如果人力資源只能管進人、管升級、管加薪，人力資源的職能價值在哪里?
二、人力資源管理的再認知
人力資源應該以組織的視角去認知人，這是人力資源職能價值提升的第二層含義。
組織變革大潮來臨，其實正是人力資源管理職能價值提升的大好時機，調整、對接、實施、提升人對組織結構的適應性，這是目前人力資源管理必須要思考的職能價值焦點。
組織是管理的一個核心過程，顯然指的不僅僅是一個靜態的組織架構和職責說明，也應該包含位于其中的人。所以健康的組織不僅是最優化的組織架構，更多的是其中人的因素。組織表現出來的問題，往往也是人的執行帶來的。以組織視角去認知人的問題，可以聚焦到三大問題，即，戰略相關性低，職責不夠清晰，執行沒有保障。
很多朋友不理解，我一個搞人力資源的，為什么要總是關注組織?締造組織專業化，甚至是人力資源存在的唯一理由。什么是組織專業化?愿景與目標;治理、架構與職責;規范化、體系化完整管理流程;人才吸引保留與供給;領導團隊與企業文化。因此以組織視角為基礎的人力資源管理，使命只有三個：注入什么文化?打造什么隊伍?牽引什么行為?也就是說要去時刻關注：人、系統和文化。
首先是人，要關注素質和能力建設，以個人提高促進組織提升。其次是系統，即人以什么方式推動事的運轉。依托流程等，固化人在考慮問題和做事情時系統化的思維和方式。最后就是文化，是解決統帥人的價值觀的問題，以價值觀指導個體行為和系統效率問題，是凈化組織生態系統的問題。
三、人力資源管理的微變革
基于組織戰略的視角，人力資源管理工作需要在一致性原則下，即與組織管控要求一致，與公司發展戰略一致，與現行管理技術一致，做好以下工作。
首先是“定調子、控盤子”，要“指哪打哪”。根據戰略主題，牽引組織行為模式。如戰略要搶占市場，就通過績效評價指揮棒，牽引員工行為向市場為王靠攏。理清人力資源規劃，站在未來看今天，需要多少人?需要什么人?什么時候需要?有進有出，優進劣出，實現動態平衡下結構優化。
其次是“建池子、印模子”，要“兵強馬壯”。針對性開發穩定的內外部人才供給及培養渠道，人才培養前移，建設人才蓄水池;推動內部人才循環，調控人才蓄水池流量和流速。做好企業文化入模整合工作，防止企業文化在基層的碎片化現象;推動知識管理，使崗位工作曉流程、守制度、按規矩，實現人才標準化復制。
最后是“搭臺子、樹梯子”，要“人才濟濟”。加強干部隊伍及梯隊人才建設，開籠子放老虎，推動以戰略目標和責任制指標分解為基礎的干部考核模式。以勝任力評價為牽引，以展示平臺為依托，構建以職能序列為橫向坐標，以崗位層級為縱向坐標的梯隊人才體系，強化拴心留人人才聚集軟環境。
一念起萬水千山，我們定義了怎樣的職能價值，便會得到怎樣的結果價值。這個世界本沒有重要和沒必要之分，關鍵是你能不能讓結果產生的價值重要。因此，人力資源必須要由行政管理職能向戰略支撐職能，重構人力資源的核心職能價值，即開始時刻關注：“戰略支撐、組織優化、行為牽引”。