在今年，好多企業HR參加某培訓機構舉辦的HR精英俱樂部沙龍活動，聽到最多的就是HR的苦水，最典型的抱怨在于企業老板的不重視，用人部門不買賬，很多HR對自身在企業管理中的價值產生了懷疑狀態，其實筆者認為，問題的本質在于，人力資源要擺脫自己成為用人部門“背黑鍋”的組織定位，創造自己的價值。
那么什么才是人力資源的職能價值呢?人力資源要帶領整個組織改變，改什么呢?改變企業的組織能力。我們聚焦到一點，那就是整個企業運轉時，要進行人力資源整合、分解及分配。當然了，這樣做的目的是為了獲得與戰略實現更匹配的組織能力。
而要深入理解這個資源屬性，那種被我們稱為資源的，實際并不是人，而是依附于人這個載體的能力。但它此時還只是個人能力，接下來我們要考慮組織形態，怎樣把這些零散的能力圈成鏈條，使之結構化為組織能力。而后就是使團隊具有組織性，即按照一定的規則運行。這實際上將深刻影響到整個人力資源程序的定位、價值的定位以及業務戰略下的獨特稀缺性。
現在讓我們拋開人力資源體系，拋開這個工具、那個模型，我們談一個問題：人，是如何消耗掉公司的現金流的?即要回答：人是如何產生運營中的沉沒成本的?其實這是一個很難回答的問題，因為HR似乎已經把大量的時間花費在事務性工作之中了。
根據美國一項關于HR核心能力的調研模型顯示，HR的五大核心勝任力為：戰略貢獻、個人信譽、業務知識、人力資源服務的實施和人力資源E化科技。在這五項內容中，有兩個核心能力是HR同行很容易忽視的，即戰略貢獻和業務知識。
而卓越的人力資源工作者更加擅長于整合價值鏈上的各個環節，能夠將對業務的了解轉化成對戰略的貢獻，實現快速變革，創建具有競爭優勢的組織文化。即了解價值鏈上的每個環節，哪些是最關鍵的價值創造點，怎樣整合不同的環節，以獲得比簡單疊加環節更高的價值。思考1+1>2的問題，將讓HR更加卓越。
人力資源工作一定要面向市場，集中關注和發現客戶的需求，并思考組織內的人是如何滿足客戶需求的。在本組織以及其他組織內發現關聯及相互關系，并找到關鍵人物，通過人力體系設計，牽引、激勵并推動組織中成員成為變革中的一員。
因此一個真正優秀的HR從來都不是只想到自己專業上的事情，而應該去思考公司是如何賺錢，如何成長的。以招聘為例，優秀的HR不應該只看到每年的招聘人數，也不應該是諸如人均招聘成本、花了多少錢辦了多少事之類的指標，當然，平均到崗時間也不應該是衡量標準，這些都是效率方面的標準，對于業務來說，重要的指標是你招了多少真正優秀的人，真正合適的人?所有這些新招聘進來的人在一年以后的績效評估中優秀的比例有多少?這些新人在一年內又有多少離開了公司?這些有關運營層面的指標才是業務所真正需要的。
所有有志于長期從事HR工作的經理人，在不斷加深對HR本身的經驗、知識、理論、實戰掌握的，同時更要對你所從事的企業乃至行業業務發展，一手是HR，一手是業務，HR需要兩手都要硬。