隨著市場化進程的加快、國內外經濟環境以及職場人思想意識的變化，企業已過了僅靠老板和家族成員就能搞定一切的階段。老板和企業需要應付繁多且復雜多變的事情，老板無論多么能干，精力都是非常有限的，需要十分專業的人士來操作，來應對外部變化的環境和變大的企業。因此，HRD等管理類總監應運而生，就像企業在十多年前需要財務總監一樣。
然而，清官難斷家務事。在民企做HRD之難之累之冤，罄竹難書……但練就在民企運作HR的經驗與能力，卻注定將是未來馳騁HR市場的“上崗證”。那么，該如何做好民企HRD呢?以下幾方面工作要做好。
一、獲取老板的信任
具備規模的民營企業盡管如此需要HRD，但很多HRD走馬上任卻干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成為效益下降和各種問題的替罪羊。因為企業所有的問題都與人相關，所以HRD難免代人受過，最后悲壯地離開�？偨Y起來，這些失意的HRD有以下環節沒有處理好：一是專業能力不夠精深;二是沒有為自己發揮專業能力創造好的環境;三是把自己置于矛盾的糾葛之中，本來自己是判官，結果成了被告;四是沒有把職業原則和企業實際環境有效結合起來;五是認為老板請我來，就得完全聽我的;六是不能在老板和員工利益之間找到平衡。最終結果是失去老板對自己的信任。
二、弄清自己的角色
有不少外企的HRD到了民企，認為原來怎么做就怎么做。其實，角色發生了很大變化。民企HRD是綜合性角色，當然就需要更綜合的專業能力。僅靠原來的工具型人力資源已經遠遠不夠。如果自認為HRD會六大模塊，或者會幾個測評工具，就可以去和老板對話，就很有可能碰一鼻子灰。
這在于你只記住了自己角色的一方面——工具型的HR，而沒有搞清楚民營企業HRD角色的其他方面——決策型HR和資本型HR。這與外企HRD迥異，外企HRD很少面對真正的決策層，甚至自己上司的上司，都是執行層，或者說決策的成分少。而民企則不然，民企HRD是高層面的綜合性角色，大多情況下要參與企業決策，要直接和老板對話。所以民企HRD，僅有過往工具型HR的專業經驗還不夠，還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個更高層面的人力資源專業都具備了，才能做好決策和決策層和諧相處，才能和老板對話，和老板相融。
那么，什么是決策型人力資源?什么是資本型人力資源?舉例回答：老板說公司的成本太高了，資本回報率低了，其中可能舉出應該降低人工成本，這就是資本層面的人力資源;至于人工成本該如何降，降多少，則是決策層面的人力資源——最后制定出人工成本降低8%，其中通過裁員降5%，調整工資和福利降3%，這就完成了人力資源決策;至于如何裁員降低人工成本5%，如何降低工資和福利從而實現3%的目標，那是工具層面的人力資源。比如裁員、淘汰績效差的員工、解除合同到期員工、裁減觸犯紅線的員工等，都是工具層面的人力資源。而這些又都會帶來企業內部的震蕩和沖突，這就用上了員工關系處理建設的人力資源工具。
所以，HRD要在民營企業要干好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老板層面思考問題和處理問題。
HRD要明白：自己的優勢就是“專業”，你唯一吸引老板的就是你的專業。沒有了專業，就沒有價值，就不是HRD，所以應發揮專業優勢。而你的專業優勢包括上面講的三個層面，而不是簡單的工具層面。
三、讓老板擺脫招聘泥潭
民營企業做大后，招聘就是一項日常工作。尤其高管招聘，絕大多數的民營企業老板都要對總監以上人選親自面試。但老板又確實太忙了，當企業快速發展時，大量的高管招聘往往會占去老板大量的時間，有的老板抱怨面試甚至占去了自己70%的精力。一旦老板這樣說，人力資源總監(HRD)肯定是不合老板的心意，背后不知罵了多少次。結果是HRD換了一個又一個，卻始終問題依舊。HRD也抱怨：老板不信任，不放權，非要親自看一眼，出國一個月也要等一個月，結果好的人選也都給等沒了;老板一旦回國了或有空了，就責問HRD為什么缺這么多高管，催促趕快通知人選面試，可人才怎會召之即來?于是老板又氣又急，罵HRD這點事都搞不好。于是HRD一生氣辭職了，老板更罵。
那么，高管招聘在民企是否就沒有解決辦法了呢?有!首先，要有一整套完整的招聘體系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能順暢地流動。你要讓老板確信這套招聘體系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，組建高素質的招聘隊伍，這里面包括招聘人員職業意識和職業道德，以及專業的招聘能力和強大的溝通協調能力。只有讓老板確信招聘體系和隊伍靠得住，并且實踐證明最初招聘的一批人確實是好的，可以放心，老板自然會樂得不去面試。
四、讓老板認可你的培訓
企業培訓是任何企業都需要的，但培訓又是非常虛的東西。很多企業都在培訓，效果非常差，企業花了不少錢，就是沒有效果，甚至越培訓越差，還不知道為什么!老板總見不到培訓效果，就會訓斥HRD。之所以造成這種局面，是因為HRD不知道培訓是干什么的?不知道老板要的培訓目的是什么?
其實，培訓只有兩個目的：一是提高員工的專業技能，另一是降低員工的期望值。最根本的還是降低員工的期望值。
可市場上，更多的培訓師培訓的結果恰恰是提升員工的期望值，把很多員工都培訓成欲壑難填的物欲狂徒。其結果自然是越培訓越麻煩。從期望來講，員工對組織的期望只有三種狀態，欠、平、盈。如果是欠，認為自己欠企業的，員工就會奮發向上，激情四射;如果是平，認為自己與企業互不相欠，員工就會是撞鐘狀態，企業死水一潭，毫無生機;如果是盈，認為我對得起企業，企業對不起我，員工就會搞破壞，企業只要有一個員工處于盈的心理狀態，就會直接和間接地對企業造成連環性傷害。