經過漫長的金融危機的嚴冬，中國企業終于又迎來了春天。2009年，在人力資源管理上，除了少部分企業在擴大招聘，為未來儲備人才外，很多企業實行了凍薪、降薪，甚至裁員等特殊措施。HR們一路有驚有險地走到今天，面對大好春光，是不是終于可以松一口氣了?
然而，危險的警報并沒有解除。企業仍然需要面對來自于招聘及留人等方面的壓力。甚至由于過去一年的特殊環境，這些壓力顯得比往常更重一些。
一場金融危機，暴露出了企業在人力資源管理上的哪些弱點?我們應該如何對以往的人力資源策略進行反思，并從中吸取經驗?在2010年，企業的人才管理如何才能面向未來，春暖花開?在金融危機一周年之際，本刊請到了翰威特咨詢公司分析師呂韻青，來和大家一起回望過去，展望將來。
人力資源部的“四個學習”
這樣的轉變如何才能實現呢?呂韻青提出，人力資源部要實現四個學習。
首先要向企業里的研發部門學習，變成一個人才研發機構，根據市場數據及企業本身的情況，研發并構建一個預測模型。這個模型要能反映企業在業務發展的不同階段采用什么樣的人力資源管理架構，不同的管理層面下需要什么樣的員工，在什么時期需要準備什么樣的人才。這需要HR經常與業務部門，甚至與CEO溝通，以了解未來公司的業務發展方向。
另外，人力資源部還需要變成人才的引擎，這要求HR向企業的供應鏈部門學習，研究如何實現無縫的人才供應。知道現在業務處于一個什么樣的發展階段，在這個階段下企業需要什么樣的人才，這些人才需要具備什么樣的核心能力。然后再去看市場上有哪些類型的人是具備這種能力的。而不至于出現一個核心人員的離職，為了救急，需要花高幾倍的價格到市場上去挖一個人來代替。
同時，HR還需要向企業的marketing部門學習。marketing的同事更多的是向企業外部的客戶傳導公司的企業文化，而HR應該將企業內部的員工當成是客戶，通過各種方式讓其認可公司的文化，以達到整個公司的思維一致，這樣才可能鍛造一個高績效的團隊。具體到金融危機期間，HR必須及時進行上下溝通，讓員工知道公司管理層在思考什么，讓信息快速上下傳遞，以避免種種誤解。在經濟回暖期，HR則需要向員工傳遞信心。
對于關鍵人才，要用機會留人
在金融危機期間，有些企業進行人才抄底，以低于以往的成本引進大批關鍵人才。這看似是撿了便宜，但事實上，有些人只是想在特殊經濟條件下找一個安心之處，當經濟回暖，誰能保證他們不會再有“驛動的心”?
對于這部分員工來說，職業發展機會是一個相對比較關鍵的因素，他們除了關注薪酬和福利，更關注自己在企業里能否得到更大的發展，能否有一個非常好的晉升機會，能不能學到相應的東西。
這個時候，HR需要讓這部分員工覺得自己在公司是有發展前景的。呂韻青建議HR構建一個職業發展通道。為什么有的員工覺得前景發展不清晰，這是因為很多公司在設置職業發展規劃的時候，只有管理序列。只在自己的頂頭上司還在任，員工就看不到升遷的機會。而專業職能序列的設置則能很好地解決這一問題，比如一個員工可能從助理工程師做起，一直升至高級工程師，和經理級別的管理人員平起平坐。這可以讓員工看到，其職業發展規劃是清晰的，而不至于因為摸到了天花板而出走。
這也需要HR配備相應的能力模型，比如說高級工程師，其職責是什么，支持這些職責需要哪些能力，在實施職責之后需要產生什么結果，以便在員工升遷時有據可依。架構建立起來以后，還需要經常與員工進行溝通。
關鍵人才的留任，除了薪酬和福利以外，還應該包括培訓機會。由于這些人才的自我學習及自我成長的要求是非常高的，如果能夠給他們提供一些額外的學習和成長的機會，效果會非常明顯。另外，對于這些人才，企業可以采取一種以績效為導向的福利模式，這不光可以激勵他們更努力地工作，也相當于給其戴上了“金手銬”，讓其在想離開的時候有所顧慮。
根據翰威特的調查，在企業里層級越高的員工，其敬業度就越高，對公司的文化就越認同，同時也會越努力地將這種認同感向下傳播。這說明中高管理層在企業里往往會起到火車頭的作用，也就是提醒企業在今后的人力資源管理上更多注重中高管理層的員工激勵和留任。
隨著經濟的逐步復蘇，員工挨過了寒冷的冬季后又一次將注意力放到了企業的回報體系。對于企業來說由職業經理人構成的管理團隊的狀態將很大程度上決定企業的成敗。
關鍵人才的留任，除了薪酬和福利以外，還應該包括培訓機會。