HR如何處理與各個部門關系?
2012年11月份，我接觸到了這樣一家來自浙江杭州的客戶：受上級指示，該公司HR部門的一位培訓經理負責規劃并實施2013年本公司管理中層(以業務線經理們為主)的通用管理能力提升項目。為進一步調研具體需求，該培訓經理針對公司所有管理中層及其下屬的基層主管(共計70余人)進行了一次蓋洛普Q12調研。
問卷回收后發現，全5分卷占絕大部分，僅有少數分值是4分;結合公司的組織氛圍及業務現狀，這樣的調研結果顯然是無效的。于是，該培訓經理不得不求助于公司高層。經高層施壓后，所有人員重新填寫并提交了問卷，結果來了個“乾坤大逆轉”：絕大部分分值是3分或以下，4分的分值屈指可數，5分分值壓根就沒有!
面對學員們顯而易見的抵觸情緒和“不配合”行為，該培訓經理欲哭無淚，工作基本上陷入僵局。無獨有偶，近些年來，因為講授《培訓管理地圖》公開課的緣故，我接觸到了很多負責企業人才培養工作的HR，在他們當中，類似的抱怨非常普遍——
“作為培訓經理，我們時常需要進行跨部門溝通，但是平時大家的工作都很忙，連自己的工作都干不過來了，更不要說協助我們培訓了!”
“前一段時間我們需要針對業務流程開發新的課程，就遭遇到同事的不配合，大家都說太忙沒有時間，可是我們自己也不太了解一線的業務，所以最后課程開發的進展就一直懸在那里了……”
“我們公司的領導非常重視培訓。但是，培訓的效果很不好，因為各部門不配合培訓部門的工作;安排他們參加培訓，他們總是推三推四，甚至認為培訓部門安排培訓是給他們‘添亂’，影響了他們的業績……”
這些個說法聽得多了，我逐漸發現，在這其中，“不配合”儼然成為了一個核心詞匯，它道盡了HR們對于直線管理者的幽怨、不解甚至“恨鐵不成鋼”的復雜心情。面對直線管理者在培養人才方面的“不配合”，讓我先來試圖“描摹”一下HR的心理活動——
HR們認為，直線管理者非常“短視”，只曉得“盯住”當下的業績，卻不懂得培養人才的深遠意義;應該首先幫助他們樹立基本的人才發展觀(而不是先培訓他們的下屬)……
HR們又認為，直線管理者往往妄自尊大，經常無視HR的專業權威，而且總是不能理解HR的良苦用心;應該給他們安排一些《非人力資源經理的人力資源管理》課程……
HR們甚至還認為，直線管理者因為不懂得跨部門溝通與協作，才使得他們不知道怎么“配合”HR的工作;應該想辦法提升他們的溝通技巧以及團隊協作意識……
那么，親愛的HR們，真地只是因為直線管理者們“不配合”、才使得企業的人才培養工作難以推進么?他們到底為什么“不配合”呢?作為HR，又該怎么辦呢?對此，本文提出兩點建議，以期啟發HR們思考相關問題。
一. 理解“不配合”行為背后的邏輯
直線管理者們之所以“不配合”HR所推動的人才培養工作，主要有兩個方面的原因：一是與直線管理者自身有關;二是與HR部門的工作不到位有關。
先說第一個原因。大多數企業的直線管理者們，都會背負著沉重的業績壓力或任務指標。在當下的壓力或任務面前，他們往往會選擇親力親為奮斗在業務一線，或者寄希望于自己的團隊能多出幾個現成的能打“硬仗”的下屬。“遠水救不了近火”，在他們的眼里，“配合”HR部門的人才培養工作(尤其是那種時間跨度比較冗長的周期性項目)并非當務之急;即便是最終的確能為本部門培養出堪用的人才，那也很難擔保人才們在完成培養項目以后、仍然愿意繼續在本部門留用(這與老板們對于人才培養的顧慮如出一轍)。
還有一種可能性就是，當企業能夠提供的管理崗位有限、而內部人才的升職競爭又特別激烈時，在某些不夠自信或私心較重的直線管理者身上，就會出現“帕金森定律(Parkinson'sLaw)”所描述的情況：他們會傾向于讓平庸的團隊成員來分擔自己的工作(或者只是讓團隊成員保持平庸的能力狀況即可)。因為只有這樣，自己的團隊成員們才不會對自己的職務權力構成威脅……
再看第二個原因。之所以要培養人才，是因為現有人員的能力狀況不能滿足企業的戰略和業務發展要求，這是人才培養的初衷。但現實的情況是，有太多的人才培養項目是缺乏深度的需求調研和科學的學習設計的，實施這些項目只是讓培養對象非常表象地觸摸到了一些“花拳繡腿”，其對直線部門贏取最終業績成果的貢獻幾乎為零;不僅沒有貢獻，直線管理者們還會認為，HR提出的“配合”要求擾亂了本部門的正常工作節奏，是在給他們造成額外的工作負擔。
簡單地說，對直線管理者而言，他們要么認為培養人才并沒有那么重要(至少不比業績重要)，要么即便認為培養人才很重要、但HR并沒有實質性地幫助到他們。如此一來，直線管理者們“不配合”HR的工作，也就是順理成章的事情了。
二. 重新定位HR與直線部門的關系
當HR們總在嚷嚷著要直線管理者“配合”自己的工作時，其潛意識的想法往往是：自己的工作非常重要，直線管理者理應“配合”才是!殊不知，當所謂的“重要”僅僅是你認為的“重要”時，那要求人家的“配合”就變成了一廂情愿的事情了。
親愛的HR們，如果直線管理者看不到你的工作對于他們的價值，那他們是很難積極地予以“配合”的。我的想法是，作為支持線的HR部門，還是應該立足于自己的“看家本領”：從組織設計與人才發展的這些個角度入手(原則上說，相對于直線管理者而言，HR在這些特定專業領域應該更有發言權才是)，為直線管理者們提供更有效的人才管理與培養方面的方法論支持。也就是說，贏得直線管理者“配合”的前提是：他們認為“配合”HR可以為本部門的業績達成做出貢獻。
行文至此，親愛的HR們，你是否已經意識到：當一味強調或期待直線管理者“配合”自己的工作時，其實潛意識里已經把HR職能的終極目標——協助企業實現盈利及可持續發展——拋到了九霄云外。
HR們有必要思考，自己希望開展的人才培養工作，一旦變成了需要強壓直線管理者被動“配合”的事情，那這類工作就極有可能只是一些可有可無的、收效甚微的、甚至完全是由HR部門所制造的“無謂”工作。對HR們來說，這聽起來會讓人感覺很憋屈，但往深層次想想，事實的確如此。
那么，請跟隨二姐一起，重新來定位一下HR與直線部門的關系：在一家HR職能運作良好的企業，理應是直線部門求諸于HR來獲得專業支持;換言之，應該是HR“配合”直線管理者開展本部門的人才培養工作才是!
當然，這一定位的前提是：由HR部門所推動的人才培養工作已然展現出了卓越的價值;也就是說，直線管理者已經感知到，HR有能力幫助直線部門來達成更好的業績成果(已經得到了事實的佐證)。
HR們，請別再“低聲下氣”地向直線部門乞求“配合”了!要知道，一旦這么做了，從心理勢能或者說氣場上來講，你已經向對方傳遞出了“這只是我的工作，與你沒多大關系，你稍微配合一下就可以了”的信息，也足以讓對方質疑你要推動的這項工作的必要性了。
HR們，持續地夯實自身能力，以專業定見和真正實踐“業務伙伴”理念的行動，來贏得直線管理者的信任直至“買單”吧!一旦他們意識到你的獨特價值，那就是他們來尋求你的“配合”的時候了!