“我們研究的目的就是搞清楚應該如何提高HR人員的效率，并進而幫助企業更好地管理員工、提高企業的效率。我們不從數據開始，而是從企業和人力資源領域面臨的挑戰開始。” 戴維。尤里奇開宗明義，“聽完這堂課你將了解到企業和人力資源管理職業所面臨的挑戰，界定出HR人員為了確保個人和組織的成功所必須具備的勝任素質，最后還將得到一些可行的行動計劃。”
2007年1月18日，借這位享譽全球的管理大師首次來華之機，清華大學經管學院請他蒞臨“大師講壇”，圍繞20年前開始、如今已經進行到第五輪的密歇根大學全球人力資源勝任特征研究，分享了他們在2007年1月剛剛發布的《全球人力資源發展趨勢與最佳實踐》研究成果。
HR人員的素質可以影響19%可控的企業績效！戴維。尤里奇在課堂上對這個研究結果強調了多次。“我們所有的研究其實都旨在解答如下兩個問題：HR人員需要哪些素質才能夠勝任人力資源管理工作、取得個人的成功？為了幫助企業提高績效，整個人力資源部門又需要具備哪些能力？”
企業成功需要的能力
全球化、技術進步，以及企業內外部人口的變化（包括消費者和客戶的變化），都給企業帶來新的挑戰。企業要走向全球，不僅要不斷提高自己的制造能力，還得同時兼顧分銷、顧客、營銷和品牌。技術的發展，使24小時全天候的合作成為可能，也消除了消費者和企業之間的壁壘，消費者的購買行為隨之革新。技術還直接影響著人們的工作方式，不斷增加人們的聯結度。員工的流動性變得更強，企業不得不學會欣賞那些有不同意見的員工，管理好他人的意見。顧客的期望值也在大幅度增加和快速變化，總希望企業可以做出一些新的東西。同時，客戶的選擇也越來越多。
面對這些挑戰，企業必須建立起高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業創造、維護組織能力的部門。在如今的知識經濟里，人力資源變得越來越重要，企業對人力資源的需求也在不斷增加。競爭對手可以模仿企業的資金渠道、戰略和技術，卻不能夠模仿企業當中的人。
“只有大約50%的企業績效處于管理層的控制之內，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業績效里，19%取決于HR人員的素質。”戴維。尤里奇提醒道。顯然，提高HR人員的素質，已經成為提高企業績效的一個捷徑。
HR人員的最新素質模型
“現在，如果想成為一個優秀的HR從業人員，就必須掌握六大緯度，扮演好六種角色：可靠的實踐家、文化的引導者、戰略變革的建筑師、日常工作的戰術家、業務的盟友，以及人才管理和組織的設計者。”課堂上，教授給出了 2007年1月份剛剛完成的第五輪研究對素質模型的更新。
“數據本身并沒有用，除非你能夠把數據轉化成一些信息。”戴維。尤里奇又對每一緯度做了進一步的細分。
如何做一個可靠的實踐者
課堂上，一位學員分享了他的經歷。以前，他在一家電信企業做HR主管，進公司第六個月的時候，他和一位銷售主管一起進行了一次銷售員面試。應聘者是銷售主管以前的一個雇員，銷售主管非常信任他，希望可以雇傭他。但是HR主管在面試之后發現，這個候選人的績效表現并不是很好，為此，他們發生了爭執，銷售主管坦承他想雇傭熟悉的人。最終，他們去找總經理解決，總經理評估之后也認為不合適，最終沒有錄用。“這件事情之后，所有的銷售人員都非常尊敬我，覺得我很職業。”
“你有很好的觀點，你幫助其他人成功，因為你的建議避免了糟糕的人選，這是很好的。你要問自己：自己對這個企業的成功有沒有觀點，愿不愿意和管理層進行分享？你能不能夠建立一種關系，可以充滿尊重地去發表不同的意見來幫助企業發展？” 戴維。尤里奇教授點評道，“這些就是可靠的實踐者所需要的關鍵技能。只有這樣，我們才能夠更高效地做好HR的工作。”
“作為一個可靠的實踐者，不僅必須誠實地提供服務和結果，還要建立積極的關系，以積極的態度進行HR工作。”在戴維。尤里奇看來，要成為一個可靠的實踐者并不抽象，而是一件非常具體的事情。“我們的研究和經驗告訴我們，有以下幾個核心因素可以幫助我們建立信任關系。”
1.傾聽。要具備好奇心，學會問問題，了解其他人的需求是什么，并且仔細地傾聽他們所說的話。
2.找到共同信仰的基石。HR人員如果要和業務經理進行合作的話，就必須找到相互之間的共同點。
3.要花一定的時間在一起。通過分享，才能夠知道應該相信什么。
4.提出不同意見的時候，必須以尊重的態度提出來。
5.建立關系的時候，要從簡單的事情開始，先找到簡單的方法建立信任關系，特別是和業務經理。
6.要有自己的觀點。HR人員必須要對業務有自己的觀點，對企業如何成功有自己的想法，只有這樣才能夠更好地成為可靠的實踐者。
如何做一個優秀的文化引導者
“文化應該從外向內來考慮。要成為一個很好的文化引導者，不僅僅是在墻上寫一個價值聲明，而是要創造文化，使文化具有個性化，要建立一個企業的品牌。”
戴維。尤里奇講述了發生在8年前的一個真實故事：“8年前我經常旅行，主要在美國，因為家庭的原因。有的時候我感到旅行很枯燥，因此我開始記錄我所有飛過的航班以及晚點的情況，一年以后看我的記錄，總共坐了360次航班，有230個航班都是同一家航空公司的，平均晚點40分鐘。于是我找到這家航空公司總經理的聯絡方式，給他寫了一封信，給他看了我的晚點記錄，并給了他3天的賬單。他說他不會付錢，他會改變公司的文化。我問他改變文化的意思是什么？他說想寫一個聲明。我跟他說我非常尊重你，但是你完全不理解文化是什么。”這位總經理錯誤地從企業內，由里及外地考慮企業的文化。 “企業文化應該反映在管理層當中，表現在怎么做事情上，具體落在一些規范、制度上。”
一個HR人員，要給企業建立一個文化，得走如下幾個步驟：
1.讓高層經理來回答問題，公司應該著稱的三樣東西是什么，特別是在我們最好的消費群當中？比如，召集15個高級經理來開會，每個人都給出了3個答案，就可以得到45個答案，其中選擇最多的基本上是出現了30次的，即占到67%.然后再對答案進行分類，類似的回答都放在一類里。
2.和高層經理深入溝通。“實際上，高層經理的共同認識應該達到80%，那么，怎樣把67%轉到80%呢？這就需要HR人員跟他們進行對話。”究竟公司在顧客的心目當中應該有什么樣的形象，想以服務著稱還是可靠性，抑或創意著稱？然后把獲得的答案轉變成客戶所用的話語加以表達。“必須把這些話都轉換成為消費者說的話。” 戴維。尤里奇強調道。
3.確保消費者和員工都了解到你的目標，制訂明確的行動計劃。戴維。尤里奇建議，要建立一個溝通計劃，告訴大家公司希望被看做什么樣子，要讓員工能夠說出企業文化所倡導的具體做法，還可以改變公司一部分工作流程。“經過這些自上而下、自下而上和平行的全方位溝通，就能夠保證企業文化的全方位宣傳。也就有了非常明確的90天行動計劃，在接下來的90天怎么做也便顯而易見，接下來一個又一個90天，不斷地循環。”
總之，要成為一個文化的引導者、創建某種企業文化，做法很簡單，就是從外而內，首先希望客戶怎么看企業，然后把這個想法傳遞給員工和客戶。
課堂上一位學員提出了異議：“即使是在高度市場化的企業，也存在著兩種思路，一種是老板的思路，一種是市場需求的思路，這兩種思路往往并不完全一致，究竟應該服從于市場還是老板？”
“HR服務于業務經理，給經理帶來價值的最佳方法是什么？一種方法就是聽他的命令，按照他的想法做。另外一種辦法就是向外看，了解一下他想要的成就，幫助他滿足他所服務的對象的需求。”在戴維。尤里奇看來，HR人員總是強調自己的客戶是公司里的員工，并花了很多時間服務于公司的員工和業務經理，包括總經理，卻忽視了真正的客戶—企業的投資者、消費者和企業所在的社區。如果HR人員能夠把這些最終客戶服務好，自然就能更好地服務于企業內的業務經理和員工“。