現代人力資本理論的奠基人——美國經濟學家西奧多·舒爾茨提出，人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經濟增長的作用遠比物質資本、勞動力數量的增加重要得多。因此，一個企業要持續發展，就必須正確處理好人力資源 與人力資本的關系。
中國在進入市場化的改革以后，企業內部關于對“人”的認識和管理 發生了巨大的變化。由最初的簡單“人事管理”，到上世紀90年代以來的“人力資源”，再到目前的“人力資本”。每一次理論上的突破，都體現了企業管理的逐步人性化，更體現出企業提高核心競爭力的迫切愿望。
理論界和實踐界都認識到，將人力從企業的“外部性”資源轉化為“內部性”資本是企業成長的必然過程和結果，因此，企業對人力的使用從只考慮顯性成本(工薪)上升到同時考慮隱性成本(員工額外付出)等等。
人力資源是企業成長的重要資源之一。而當人力資源在不斷發揮作用的過程中能夠持續地創造出更大的新價值時，人力資源才具有了資本的屬性。人力資源管理是通過對人的開發性管理來發掘人的潛力，從而使人發揮更大的作用。因此，人力資源管理是建立在資源利用最大化的目標和基礎上的。人力資本管理則是通過對人的投資，來使人的價值達到最大化。因此，人力資本管理是建立在人員和企業價值共同最大化的目標和基礎上的。人力資本管理與人力資源管理相比，其先進點在于人力資本管理更偏重關注人的可持續發展，重視通過培訓和激勵并重等多種“投資”手段來提高人的價值。而人力資源只是立足于人的現有狀況來挖掘潛力，偏重于激勵手段和方式的進步。因此，一個企業能否將其人力資源轉化為人力資本是關系到企業能否提高經濟效益和競爭力的一個關鍵。
從多年的工作實踐中濟發集團認識到，“人才是經濟發展的財富之源，是真正意義上的第一資本”。在企業內部，具備人力資本潛質的高素質人才應達到五個標準：一是要有正確價值觀指導下的奉獻精神，體現到工作中就是一股正氣、一種責任、一種心態、一個行動。二是要有“人和”的理念，即強調整體意識和團隊精神。家和萬事興，企業的合理定位與成功發展的關鍵在于企業內部“人和”的氛圍。具備“人和”基礎的企業，其生命周期就會長。而企業的“人和”，則需要高素質人才的良好表現。三是知識結構要全面。書本上學到的知識是遠遠不夠的，最關鍵的是基于實踐的持續學習和將知識不斷轉化為能力的過程。做企業需要具備多方面的知識，更重要的是能夠將知識運用于實踐和從實踐中提煉知識。四是要有調適和變革能力。適應社會，適應規律，適應環境，改變自己。五是要有憂患意識和危機感。
基于上述標準，濟發集團倡導“人人可以成才”的觀點。作為企業，最為重要的是讓員工通過工作得到成長與發展。應該為人才的脫穎而出和健康成長提供條件、創造環境，為其提供學習、晉升、發展的機會，努力營造培養使用的政策環境、建功立業的工作環境、真誠和諧的人際環境以及不斷進取的學習環境。濟發集團倡導“思想創造財富，心態決定命運”。作為企業，更要注重“智力引進和智能開發”，注重改變人的心智模式，改善人的行為方式，而不是單純地“引進人才”和進行簡單的人力資源管理。因為，人與人之間是存在差別的，差別不同決定了能力不同，能力不同決定了經歷不同，經歷不同決定了分工不同，分工不同決定了崗位不同，崗位不同決定了收入不同。那么，如何改變差別，最有效的方法就是持續不斷地學習，不斷地充實自己，不斷地改變自己。
在企業成長實踐中，濟發集團將實現人力資源向人力資本轉化作為企業經濟效益持續增長的保障重點，重點解決了以下幾個方面的問題：
(一)堅持以人為本，實行人本管理
人不僅僅是經濟人，而且還在追求自我價值的實現。以人為本，即是以增強人的能力為重點，以開發人的潛能為核心，使人力資源充分地轉化為組織和個人發展的資本，促進人的全面發展。只有為人才創造成長的環境，才能真正留住人才，使人的潛能得到充分發揮，使人力資源最大限度地轉化為人力資本。
多年來，濟發集團始終堅持這一用人理念并取得了一定的效果：一是通過實行職工內退、待崗、轉崗等制度，逐步緩解人員結構老化、工作效率較低的矛盾，增進員工的年輕化、知識化、專業化和技能化。二是大力實施再就業工程，勞動用工實行社會化、合同制，促進企業用工管理由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理的轉變。三是打破任職終身制，實行管理人員競聘制，徹底解決人員能上能下、能進能出的問題。目前濟發集團35歲以下青年中，通過競聘走上中級管理崗位的有9名，走上業務主辦崗位的有7名。
(二)強化組織建設與職能分工，為人力資本 收益最大化奠定基礎
對于一個組織來說，要提高人力資本投資的收益，還應解決人力資源 的有效整合問題，使人才的使用形成合力。如果人力資本的積聚不能形成向心力甚至出現互斥，那么就會浪費人力資本。
從2004年11月至今，濟發集團以專業化為目標，進行了人力資源的整合，按照產權清晰、責任明確的基本原則和雙向選擇、合同約定的基本要求進一步理順工作關系。
一是濟發物業取消了分公司，成立項目部，增強本部各部門的管理 職能，使其真正成為一個獨立的單位，面對市場，開展工作。二是整合房管人員及業務，成立房產經營公司，在做好直管房、自管房管理的同時，積極探索代客戶進行房產租賃經營的路子，努力實現房產經營的專業化。三是整合房屋維修人員，以建國熱線為核心，成立房屋維修公司，在保證直管房、自管房及各物業項目正常維修的基礎上，積極對外承攬工程抓社會創收。四是對濟發集團總部的機構設置進行了調整，將原有16個職能部門整合為12個職能部門、1個獨立核算實體，著力培養一支具有“濟發”特色的開發、施工、營銷和成本控制專業管理隊伍。五是恢復了公房管修處的房管、維修業務職能，并將房產經營公司、房屋維修公司劃歸管修處管理，使濟發集團與公房管修處在經營管理權上實現分離，濟發集團專業從事開發工作，濟發物業專業從事物業管理工作，公房管修處專業從事房管維修工作。六是注冊成立了具有三級房屋建筑資質的濟南金日建筑安裝工程有限公司，努力實現新的經濟增長。通過整合，企業內部的工作職能、工作性質、工作關系更加清晰明確。全體員工根據各單位的需求及個人的優勢進行了選擇，均找到了適合自己發展的職業平臺。