本世紀是知識經濟時代，其主要標志是社會賴以發展的戰略資源發生了根本性變化，工業社會是傳統資本密集型產業，其戰略資源是物質資本;信息社會則是智力密集型產業，其戰略資源是人力資源，人才是人力資本中的精華。人力資源將是一切資源中最寶貴也是最關鍵的資源。如何把握知識經濟時代發展機遇、正確看待人力資源以及如何做好企業人力資源開發工作，這是擺在當今管理者面前的嚴峻課題。
一、企業人力資源開發利用的現狀分析
傳統的企業人事管理模式顯著特點是把人當作一種生產要素來進行管理。在市場經濟體制下，這種傳統的人事管理制度顯然無法適應當今企業的生存與發展。其局限性造成的弊端，主要表現在以下幾個方面：
首先，表現在職工的主觀能動性未能有效發揮。傳統的人事管理制度：招工組織計劃、職工聽命服從、生產完成任務、報酬平均分配、福利待遇人人有份、生老病死工廠包辦。職工進廠以后，就等于捧上了“鐵飯碗”。都說“職工是工廠的主人”，在這種模式下，“主人”的利益是不言而喻、名正言順的，而“主人”的義務與責任通常又是被動的。人的能動性和創新意識多半取決于他的思想覺悟，而不是一種自覺行為。觀念因循守舊，競爭意識不強，“等、靠、要”思想嚴重，這種人文環境無法激勵職工奮發進取的能動性。在這種環境里，晉升靠資歷，辦事憑關系，富有創造能力的人才(或)因缺乏激勵而走向或應付了事、或隨波逐流、日益懶惰。其次，表現在企企業人力資源隊伍的整體素質欠佳。缺乏高級管理人才、高水平專業人才及高級技能工人，是部份企業經營管理水平上臺階、上檔次的嚴重障礙。
在管理人才方面：(1)企業中層管理者素質參差不齊。表現在一把手經常缺乏全局觀念、協作精神、控制能力，或大權獨攬個人說了算，或優柔寡斷，缺乏權威;而副職怕擔風險，不肯負責任，怕擔擔子，習慣于做好人。其原因是企業守舊保守的內部選拔機制。(2)一般管理干部的知識結構相對欠缺。相當一部分管理干部是憑老資歷、憑舊經驗工作，很少接受現代管理知識訓練，致使規章制度表面化，生產調度不盡合理，單純完成生產任務，不計成本盈虧效益，盡管他們不乏拼搏奉獻精神，卻往往事倍功半，吃力不討好。
在科技人才方面：現有科技人員創新能力不夠，很難作為學科帶頭人獨立組織高科技項目的研制開發�？萍既藛T中有一部分是“土專家”，他們缺乏系統的全新的理論知識功底，其中也有一些是五、六十年代的大學生，但知識陳舊，年齡偏大。由于其思維方式和工作技能是傳統的，故而難以有突破性的工藝設計和產品創新。同時，年輕的科技人員心理不成熟，或急功近利，或基礎欠扎實，使得知識難以升華。在技能人才方面：企業人力資源結構與水平不盡如意。結構方面是高級技能人才少，中低檔重復性勞動力人員多;高素質復合型技能人員少，低學歷簡單技能操作工人多。
再次，表現在企業人力資源的人才開發與配備機制不健全。目前，國有企業主要領導的行政配置方式仍未根本轉變，主要領導機制仍然是聽命于主管部門。而企業內部的中層領導干部，雖然在選擇上引進了競爭手段和方式，但在實際操作中仍難以避免個人行為，主管領導仍起相當作用，選擇標準的科學性還存有疏漏。地方與企業之間缺乏人才交流機構，人才檔案不健全，也少有適合企業特點的地區人才政策，受制于天時、地利，對引進人才沒有權威的統一規劃，渠道閉塞，保障措施無力，人才開發與引進沒能形成制度。
最后，表現在企業人力資源開發的投入不夠。由于傳統的習慣，認識上的不足，使得企業忽視對人力資源的開發利用，更談不上建立有效的人力資源投資制度。人力資源的早期教育培訓不足，中期以及后期的追加投資更少，甚至放棄，虧損企業則無力談及企業人力資源開發投資，優秀的職工子弟渴望離開企業，遠走高飛，外部的人才少有青睞。企業的后備力量以及技術人員只能從剩下的人員中培養選拔，大量的生產崗位，或由于就業政策之故，或出于照顧心理，均交給了本企業無力高就的職工子弟，類似于“近視繁殖”。只考慮飯碗而忽略技能，只考慮就業而忽略素質。本來先天就不足，加之后期培訓難以保證，致使整個企業勞動生產素質低劣，技術密集型的生產方式無從談起，同時也使企業背上了沉重的負擔。
二、企業人力資源開發利用的對策措施
企業人力資源的開發利用，關鍵對象是領導干部和科技人員。因此，以管理人才和專業人才為突破口，形成一整套企業人力資源開發利用的制度和運作機制，是抓好企業人力資源開發利用的重點。
首先，應確立“以人為本”經營管理理念。隨著知識經濟時代的到來，隨著高科技發展的步伐加快,隨著國際企業集團勢力的進一步增強，隨著我國經濟體制、經濟增長方式“兩個轉變”的逐步完成，以及現代企業制度的日趨成熟，企業管理的重點勢必逐步轉向人力資源的開發與利用上。人是第一要素，其余要素都受制約于人。人是企業之本，人力資源是現代企業經營管理的核心，是企業其它基礎管理工作的關鍵。未來的現代企業經營成功，不只是靠設備、資金等資源，關鍵是要依靠那些能有效掌握并能很好利用這些資源的具有高智慧、高素質的人才。
其次，應力求使人力資源的配置科學、合理。人力資源配備要以培育為主，引進為輔。由于國情的實際所限，企業目前在人力資源的配置上，仍然應以培育企業內部人才為主要方向，而引進外部人才應是必要的補充手段。從長遠來看，須立足內部培養企業人才，使企業發展規劃與企業人力資源開發計劃相匹配，分門類、分層次地進行培訓。培養大量的內部人才，可以增強職工主人翁意識，有利于企業人才隊伍的穩定，有利于人力資本的形成和積累。從短期來看，引進人才是補充，主要指通過招聘、借用等方式，吸納一部分特別的人才，如高級管理人才和高級科技人才，這種“借雞生蛋”的方式，不但可以給企業帶來新信息，啟動新項目，開拓新市場，而且由于配置方式的轉變，可以使工廠人事管理部門及相關部門的工作方式產生根本性的變化，從而使這些部門工作不再是單純的操作性管理行為，而是與企業興衰存亡有重大聯系的策略性管理工作。