積極企業管理變革是從1995年前后開始的，一直延續到今天都是高潮不斷。企業所需員工的“選育用留”+“職位、薪酬、績效”七要素，依然沒有實質性進步。也就是，企業人力資源管理體系變革是失敗的，甚至成為很多企業領導人忽悠員工的工具，讓員工在“希望三年——失望一年——爭論三年”的人力資源管理體系環境下工作。
1、忽略人力資源管理體系到底有什么用。一個好的人力資源管理就是與人力對象的結合。
舉個例子，華為出來的人力資源顧問告訴客戶，華為就是這么做的，所有華為就成為行業的全球老大，所有你們也應該這么做。很少客戶認真思考，這個邏輯在你所在的公司存在嗎?
(1)職業生涯決定人力資源管理需求。華為人力資源管理對象年齡和學歷是什么，你們企業員工的學歷和年齡在什么狀況，一幫30來歲的碩士博士的需求和一幫40多歲的中專生、高中生能一樣嗎?非常簡單的道理，企業沒有認真思考就行動了。
(2)領導風格決定了人力資源管理方式。華為是人力資源管理是基于企業文化的，并依托高薪、高壓力、高管理而推動員工在企業文化要求內思考、決策和行動。但是99%的企業家，連人員假設、營銷人員認識、工作價值判斷都沒想明白，很談企業文化呢?
(3)工作模式決定了人力資源群體素質。如果是鼓勵員工自我驅動、自下而上推動組織進步的，那么選擇那些有個性、積極主動的員工;如果員工是執行性高紀律員工，那么選擇那些老實、親和的員工。
(4)企業需求決定了人力資源管理的貢獻。如果企業需要員工體力和時間，那么人力資源管理就不能輸出員工個性和創造力，只要輸出勤勉盡責的人就可以了;如果企業需要員工創造力，那么人力資源管理就不能輸出基層員工的紀律性。
2、忽略人力資源管理讓把員工放到市場來評估，而不是把員工封閉在企業內部來管理。
(1)員工的薪酬滿意度，不僅是夠花，而是與挖他的企業能夠給他多少。
(2)員工的職位滿意度，不僅是有位置，而是與他依靠自己能力能夠做得很漂亮的工作有無選擇。
(3)員工的績效滿意度，不僅是獎勵多少，而是與他在別人的工作完成相似績效的投入、周期和產出。
(4)員工的流程滿意度，不僅是制度科學，而是這個流程需要他個人多付出多少，適合個人利益多少。
3、忽略人力資源管理體系到底地員工輸入、輸出什么?
(1)職位、薪酬、績效和流程都是人力資源管理部門對員工的輸入，或者說是服務，但這些人力資源管理目的是讓員工有所產出，那么人力資源管理到底讓員工產出什么呢?這些問題很多人力資源部門都沒有認證考慮。
(2)員工在工作與組織中的產出到底是什么?也是非常薄弱的環節!