很多時候，人力資源規劃管理師不知道什么時候會“裁員”。
“哦，慢著，先別讓人力資源規劃管理師忙著卷鋪蓋回家!”“為什么?難道他們不應該和我一樣遭受同等待遇嗎?”“唉...我知道你委屈，但是，是這樣的：因為要裁員，所以我們還有大量的補償金、加班費、安撫費要他們計算的，甚至還有勞動官司等著他們上臺。等算完這些再解職他們也不遲嘛...”
如果你跑去和一個CEO理論的話，多半會有上面的對話。你不僅無奈的點點頭，因為你不想自己的補償金計算被耽誤。而說要解職的人力資源規劃管理師們，在你三個月后離開的時候又開始忙著校招了，因為財報好起來了，華爾街回心轉意，與此同時，他們又拿了一筆新單子。所以，讀到這里，我們似乎發現了一個秘密：人力資源規劃管理師們很忙碌，很多人力資源規劃管理師一直周而復始在做招聘、安置、解聘、善后的工作，卻難得有時間和他們所招聘的對象認真相處。
正是很多人力資源規劃管理師們不和當初招聘時奉為“人才”的這些員工有足夠的相處時間，所以這些人力資源規劃管理師不了解他們的這些同事(當然是其他部門的)是如何完成任務的，不理解這些同事的工作具體是什么樣的價值，更加不理解這些價值是如何構成顧客所期望的價值的;相應的，當原有的顧客對組織提出新的價值期望時，這些人力資源規劃管理師也就不能理解應該如何鼓勵和推動開發同事們的工作價值，并及時形成新的人力資源服務和支持流程，去推動和匹配相應的業務流程。
也因為這樣，所以這些人力資源規劃管理師不知道公司將在什么時候業績下滑，甚至不知道公司將在什么時候虧損和破產。真實的情況往往是，CMO發現銷售難做了，COO發現士氣低落了，而季末了CFO從財務報表中發現簍子，繼而報告給了CEO，而CHO往往還蒙在鼓里，往往最后一個人知道“真相”。
在這樣的情況下，發生前面文章開頭提及的事件中的“悲劇”也再正常不過了吧。而且，只能說，在這樣的事件里，雇員和人力資源規劃管理師都是輸家，當然公司更沒贏。
如何破解這一困境呢?
人力資源規劃管理師首先應回歸其價值核心：發展和交付人才價值。人才價值的外延應同時包含領導力和財務價值。人才的財務價值決定著組織的財務價值;而前者則受人才的領導力所驅動。故此，推動財務價值，則需推動領導力。如何推動人才的領導力呢?首先就要從現有人才，即員工入手：積極服務、管理、發展現有人才，也就是專業術語里講的“人才管理”。
然而，這里的關鍵不在于人才服務、管理和發展的措施和流程如何，而在于如何決定設計、管理和變革這些措施和流程的因素和邏輯。
這些因素和邏輯是什么呢?就是：人力資源相關職能，也和其他職能一樣，是組織職能的一部分，是為了組織最終交付品牌承諾和顧客價值這一邏輯而存在。
如果人力資源相關職能沒有支持和幫助到組織更好的交付其承諾的品牌體驗和顧客價值，它就是失敗的職能，就沒有存在的價值。(一家沒有人力資源規劃管理師部門的公司可以有績效，而一家有人力資源規劃管理師部門的公司應該更有績效。)