在咨詢過程中，領導們會告訴我們，建筑設計企業作為典型的“人合型”企業，沒有人才企業也就沒有生存力和發展勁，企業是非常重視人力資源管理的。確實，正如人力資源領域的權威學者戴夫•烏爾里克打的比方：商業競爭好比打牌，在游戲中，技術、產品、成本只是普通的花色，它們是你參加這場游戲的最低要求，并不保證讓你贏到最后；真正的王牌是組織能力，包括員工素質、學習能力、快速響應性等。實現組織能力的培養和提升正是人力資源管理的使命。
如果我們進一步問：人力資源管理對建筑設計企業的生存和發展的重要性是勿庸置疑的，那么我們企業已經為此做了些什么呢？結果有點令人沮喪。我們發現不少企業，即使是100多人的中型建筑設計企業，至今仍沒有專門的人力資源管理部門，由辦公室或行政部在順帶開展人力資源管理的相關工作；即使是設立人力資源部門的，我們也發現其所開展的工作是低價值的活動：考勤記錄、人事勞動合同辦理、薪水計發、培訓組織等；雖然也參與人才招聘，但是被動的應付業績拉動，沒有從企業發展的戰略角度進行人員規劃；雖然也有績效管理，但實際更多的是考核打分和考核表的統計，并沒有建立一個完善的績效提升系統。人力資源總是獨居一隅，是一個與企業的業務毫不沾邊、發言權和影響力非常有限的二線部門。肩負重任但無足輕重，這就是目前很大一部分建筑設計企業人力資源管理的真實寫照。
其次，人力資源管理的系統性要求與局部性開展的不匹配。
人力資源管理本身是一個系統，通過選人、用人、育人、留人四個核心功能實現組織能力的提升，進而以實現組織戰略目標。從右邊的圖中我們可以看到，從企業發展戰略要求出發，以人力資源戰略為統領，通過與組織架構、部門職能和崗位職責的有效銜接，在工作分析和工作設計的基礎上，開展相關人員的選用，并匹配績效和激勵體系，以形成一個良性的互動系統。
但在咨詢的實踐過程中，我們遺憾的發現事實相去甚遠。不僅僅是人力資源系統選、用、育、留沒有有機銜接，而且人力資源系統與內部管理的其他系統也沒有緊密機銜接。在咨詢的過程中，經常會有領導問：你們做的部門職能、崗位職責工作量倒不小，但似乎沒什么用�。课覀円允裁礃藴收衅溉瞬�？員工需要做什么？給員工崗位薪酬確定的依據是什么？對員工進行績效評價的依據是什么？企業對員工需要進行哪些方面的培訓······這些問題的答案都可以從部門職能和崗位職責中找到答案。事實上，部門職能和崗位職責是公司人力資源管理的基礎性制度，這樣也是我們通常會建議企業進行組織手冊（部門職能、崗位職責）的梳理重要原因。
再次，人才的多樣性需求和單一性供給的不匹配。