(三)去中心化與員工自主經營與管理
互聯網改變了人與組織的關系，改變了人與組織的力量對比。個體借助于組織平臺，其價值創造能量和效能被極度放大。組織與個人關系不再是簡單依附與絕對服從關系，在網狀價值結構中，CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個成員都高度自治、自主經營。組織不再界定核心員工，每一個員工都可以在自己的崗位上發揮關鍵作用。正如張瑞敏在海爾所倡導的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營”就是基于互聯網的組織管理思維。同時，組織的話語權在互聯網時代是分散的，過去組織的話語權在上，是自上而下的單一的話語權鏈，但在互聯網時代誰最接近客戶，誰最接近企業價值最終變現的環節，誰就擁有話語權，誰就可能成為組織的核心。比如現在微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來都可以變成組織運行的中心，都可以變成組織的資源調配中心;在華為倡導讓聽得見炮聲的人做決策;小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理，去KPI驅動，強調員工自主責任驅動。海爾提出的人單合一、自主經營模式，就是所謂的去中心化與員工自主化經營的具體體現。
(四)核心非核心，小人物與非核心部門也能創造大貢獻
互聯網時代實際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創造的革命。一方面，在網狀價值結構中，老板和CEO不再是組織的唯一核心，組織的真正核心是客戶。誰最貼近客戶，最了解客戶，誰擁有更多的話語權和資源調配權，如騰迅的項目制管理，小米的合伙人負責制與去KPI都是在淡化組織自上而下的權力中心意識，使組織整體面對市場和客戶需求的反應最快、距離最短，內部交易成本最低。同時強調組織的資源調配不再簡單依據KPI指標的權重進行預先設計，而是依據客戶與市場需求動態配置;另一方面，隨著組織扁平化、流程化、數據化，組織中人的價值創造能力和效益能能被放大，一個小人物或非核心部門的微創新就可能帶來商業模式的顛覆式創新，如微信這一創新產品的產生就不是來自騰訊的核心部門與核心人才。企業人力資源產品與服務的設計不僅要關注核心人才的價值訴求，而且要關注小人物如“屌絲”、“意見領袖”的心聲，否則小人物所攪動的群體行動會使企業的勞資矛盾與沖突陷入困境，最終影響企業經營績效。
(五)情感鏈接、互動溝通，提升人才價值體驗
互聯網時代使人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由地表達自身的情感變化和價值訴求，并在員工社區形成共識和意見領袖，企業的人力資源產品與服務的研發設計與提供要更關注員工的情感需求和價值實現需求，并增加人才對人力資源產品與服務的價值體驗。增加體驗并不意味著更大的資金投入，而是要將人力資源產品更精益化、更個性化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數字大師，又是人性大師。既要尊重數據事實，同時對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個時代，人力資源很重要的任務是實現情感的鏈接，去提升人才的價值體驗。
(六)精準選人、構建人才全面發展系統，打造人才供應鏈
互聯網時代是一個高速成長的時代，互聯網思維是“能人”邏輯，優秀的人才對互聯網時代的企業來說至關重要。所以，企業在互聯網時代更強調的是如何快速、精準選擇聰明、能干、合適的人，去滿足企業高速成長的需要。這就需要企業強調精準選人，全面發展人，要打造人力資源的供應鏈，構建人才全面發展系統，為組織戰略和業務發展需要提供源源不斷的人才支持。具體來說要做好以下幾項基礎工作：完善企業人才發展體系，建立員工能力目錄式、模塊式、標準化管理體系，建設崗位職責標準庫，建立標準能力與標準崗位職責優化配置模型，建立應急事件與重大項目人力資源供給流程，做好基于戰略的長期人才培養與儲備等。
(七)即時反饋，從周期激勵變為全面認可激勵
員工的內在潛能激發與有效激勵，是人力資源效能提升的動力源泉。隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發員工的內在潛能及價值創造能量。如激勵手段太過單一，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導致激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等。將員工激勵體系由周期激勵變為全面認可激勵，是解決這些問題和困惑的有效途徑。認可激勵是指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。
互聯網一方面使員工的需求和價值訴求的表達更快捷、更全面、更豐富，另一方面，移動互聯也使企業對員工的價值創造、價值評價與價值分配可以做到更及時、更全面。因此，互聯網時代呼喚全面認可激勵，并且也為全面認可激勵的實施提供了技術基礎。企業可以通過移動互聯讓組織對員工的績效認可與激勵無時不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發展、有利于客戶價值及自身成長的行為都可以得到即時認可和激勵。全面認可激勵可給組織帶來良好的組織氛圍、更高的績效產出，提高員工對組織的滿意度，為員工提供優秀的企業社交網絡平臺，實現激勵措施的多元化與長期化，提升員工的自我管理能力和參與互動精神，給企業帶來更多的協作、關愛和共享，維護員工工作與生活的平衡，有利于公司文化和制度的落實和推進。
(八)企業忠誠變職業忠誠，人才企業所有制轉向價值創造圈所有制
互聯網時代是一個真正的人才主權時代，是一個員工隨時有可能炒老板魷魚的時代。雖然很多老板都試圖通過文化來解決價值觀的認同問題、凝聚力的問題。但也必須認識到，這個時代不再簡單強調組織忠誠了，而要更強調職業忠誠和專業忠誠。企業最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業所有制而是價值創造圈歸屬制。也即是說，在互聯網時代，人才由企業所有，轉變為價值創造圈所有，企業應該從封閉式的人才平臺到開放式的人才平臺，更強調不求人才所有，但求人才所用;不追求絕對擁有，但求絕對所用。
同時，互聯網時代的人才不再簡單忠誠于企業或老板，而是更強調忠誠于客戶，忠誠于自身的職業使命和專業，對一些特殊的專業人才，他可以同時被多家企業所用。這也正是為什么在互聯網時代，會出現大量的個體知識勞動者，這些個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他可以同時為四家、五家企業提供服務。他依靠的是專業化生存，他所忠誠的是職業化忠誠，而不再是企業忠誠。他所需要的是客戶忠誠，把企業當成一個客戶，用他的專業能力為這個企業提供服務，是以客戶為本。因此，在互聯網時代，我們所講的職業能力、職業道德的概念，也是顛覆了我們過去的所謂企業忠誠的概念。