1985年哈佛商學院終身教授麥克波特提出“價值鏈”理論，表明企業發展的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等;而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業發展基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
價值鏈理論經管理專家發展后，把企業發展的運營活動定義為三個層次：決策活動、控管活動、經營活動。其中決策活動分為戰略制定、計劃、企業發展文化建設、品牌策略等;控管活動包括企業發展信息化管理、財務管理、人力資源管理、行政后勤管理等;經營活動包含銷售、采購、生產、質管、物流、服務等活動。在21世紀信息化、無邊界的浪潮中，企業發展與企業之間的競爭，是在于組成企業發展整個價值鏈的競爭，而不是靠某一個環節的優勢就能獲得生存。無論是戰略制定還是執行，企業發展管理經營中每一個活動的開展，都需要“人”的參與，尤其在知識化、信息化逐漸發展的現代社會中，人才的“質”決定了企業發展的未來。難怪連世界首富、微軟的老板比爾。蓋茨都說：“拿走微軟公司前二十位的人才，微軟將不復存在!”
比爾·蓋茨的話是否真實不得而知，但是我親耳聽過浙江的一位60多歲的董事長講：“公司開會時我寧愿增加成本分批走，也從來不讓我的干部坐一輛大巴或飛機，我都六十多了，培養這些人花了我10多年的時間，我可沒精力再花十年時間培養人了!”可見國內企業發展管理老總對人才的重視之情。
傳統的中國式管人方法，往往都采用師傅帶徒弟的辦法傳承企業發展智慧，那么在企業發展到一定規模后，如何實施戰略性人力資源的管理，建立企業發展的正確選、育、用、留人機制，促進管理升級，增進企業發展整體價值鏈的競爭力呢?我認為可以先對人力資源管理的“選、育、用、留”四大流程中的核心流程進行建設改造，從而達到管理提升的效果。那么首先我們來診斷一下目前處于不同經營周期的企業發展以及所遇到的人力資源的問題：
第一階段、生存期
這個階段的企業發展管理成立的1-2年時間左右，這個階段往往企業發展管理的創業者親臨一線做市場、跑銷售，也即處于高層人才低位使用階段，企業發展管理危機來源于客戶的開發、現金流、市場定位、產品的品質。沒有大的人力資源危機。
第二階段、發展期
當度過了生存期后，隨著企業發展管理的業務蓬勃發展，分公司、辦事處越開越多，于是老總火線提拔，將跟隨自己創業的元老紛紛掛上辦事處經理、副總等等的頭銜，眾經理們雖然沒有經過系統的管理培訓和認知，管理意識淡薄，主要采用經驗管理，但是都有行業多年的時間，同時企業發展管理的業務也蒸蒸日上，效益不錯，因此也掩蓋了很多的管理問題。但是，企業發展管理的管理危機已經在孕育之中了。
第三階段、成熟期
企業發展管理在經過5年左右的發展，已逐漸有了穩定的銷售額和客戶群，同時也建立了一定的行業知名度，進入了相對穩定經營的階段。但是因為管理基礎的薄弱，老總越來越對下面的封疆大吏感到不滿，但又不知道該怎么辦?信息流、物流、人流、現金流也逐漸不順暢起來，管理者的素質、公司的管理體系逐漸不適應企業發展管理的需要。管理危機已逐步暴露出來。
第四階段、變革期
企業發展管理在成熟期暴露出來的眾多的管理問題，使企業發展管理的高層急需要進行管理變革，一方面通過引進外部人才，另一方面加強內部管理體系建設、信息化建設等工作，籍以改進管理效率、增強對企業發展管理的管控能力。企業發展管理變革成功與否的關鍵在于高層的堅持，中層的理解，企業發展管理文化是否為員工理解，以及企業發展管理的經營的道德是否為社會大眾所接受。企業發展管理只有通過變革，才能突破發展瓶頸，再次走上騰飛的道路。
企業發展管理既然和人一樣也存在“生老病死”的過程，那么作為各個發展階段的企業發展管理，如何通過戰略性的人力資源的變革，建設完善的人力資源體系，達到提升企業發展管理水平，提高企業發展管理核心競爭力，實現基業常青的目的?我認為關鍵要建設好以下四大人力資源體系：組織管理體系、薪酬激勵體系、績效管理體系、職業發展體系。在這四大體系完善的前提下，配合人力資源的規劃、招聘渠道開發、培訓工作的開展，就能形成企業發展管理人力資源的良性發展機制，幫助企業發展管理實現成功變革。下面分別就如何建設這人力資源四大體系進行初步的探討：
組織管理體系
成功對企業發展的組織體系進行管理是人力資源管理工作的首要任務，簡言之就是配合公司的業務流程和分工情況設定合適的組織結構和崗位設置，以及將合適的人放在合適的崗位等工作。要使組織管理能夠順暢，企業發展必須做到如下幾點：一是公司要有完善的、能力較強的從事人力資源的管理團隊;二是要配合企業發展業務流程的改變設計合適的組織結構，明確公司的組織結構圖和崗位設置圖;三是公司要不斷完善職務描述體系的建設，明確各部門職責、工作配合流程，制作各崗位的職務說明書(崗位要求、工作規范、任職要求等)，崗位說明書作為新進員工的重要培訓資料和在職員工的工作和考核標準。
薪酬激勵體系
針對公司的高中基層的崗位職責情況設定長、中、短期的激勵措施，不同的崗位其薪酬組成比率和激勵措施應有所差別。高層講究長期激勵，基層可以采取較為短期的工資+獎金的激勵模式。這里特別說明對企業發展的高層干部可以采用長短結合的激勵方式：即期股權計劃。期股權計劃能較好的將高層管理者的利益和公司的長遠利益相結合起來，實現利益共享責任共擔的長期激勵和約束。但不論采取何種激勵方式，根本原則只有一個：公平原則，也即外部公平和內部公平。讓員工感覺其付出和得到能夠平衡，從而起到激勵的作用。當然除了薪酬等物質激勵以外，我也建議公司的各層管理者要充分發揮領導力，精神獎勵同樣在企業發展中發揮的不可思議作用。