公司管理層總是投入很多資源以確保其產品、服務、技術和營銷能夠適應快速變化的市場情況，但經常只有一個部門是例外，這就是HR部門。
實際上，有很多企業都是在為人力資本的功能發揮制造著障礙;即使投入不太多的精力，企業都可以通過評估HR的功效及其與商業目標的聯系去排除這些障礙。
規劃、獲取、建設和保留人力資本，這些都是HR部門及其人員所應該有的責任;毫不夸張地說，HR功能與企業運營目標的脫鉤，就意味著這個企業對很大一部分競爭能力的放棄;在競爭非常激烈的現在市場環境中，HR可以引導企業的革新、培育企業的創新能力、點燃起人才的能量和保持甚至強化企業的競爭優勢，從而在企業實現商業目標的過程中發揮巨大的作用。
因此，只要你在HR部門做一些必要的投入，它就會該你帶來敏銳的商業感覺。
通過引入嚴格的HR業績診斷評估，利用建立在戰略發展和計劃執行基礎上的結果分析，企業可以將HR與經營戰略聯系起來。下面的方法就是做HR評估的大致流程：
找出企業戰略中有關人的作用-確定HR在組織中的作用-確定并排出各種HR因素應該具有的順序-開發并實施HR戰略、結構、人員配置及其服務-確立并執行HR量度標準以評估HR的表現。(可做表)
找出企業戰略中有關人的作用
HR必須與管理層坐下來，一起確定經營方向和預期目標。非常關鍵的是，HR要知道：管理起人才就是為了使他們為達成商業目標而努力，而這需要HR采取哪些戰術和舉措?對HR們來說，這一要求將需要他們學習更多有關企業運營、競爭環境和人力資源的知識。
要想充分理解企業戰略中人的因素，HR們需要圍繞這個問題來問一下自己：要達成商業目標，到底需要些什么?這一問題可以延伸為：
——我們需要什么樣的人才?
——公司里有沒有這樣的人才?有沒有在外面尋找這樣的人才?
——哪部分雇員對戰略的實施起著關鍵性作用?
——為了實現企業的運營目標，同時也是為了吸引和保留人才，我們需要建立起什么類型的文化?
——什么樣的組織結構和系統設置對企業是有利的?什么樣的結構會阻礙目標的實現?
確定HR在組織中的作用
HR傳統的事務性作用已經開始變得多維起來。除了高效地完成那些行政事務性工作，HR應該對經營戰略有足夠的了解和知識，更應該在引導企業為未來所做的革新中做好服務工作。
對HR來說，要在企業革新中有所作為，就必須首先了解公司最高管理層、中層和一般職員以及人事部門的各為員工各是怎么去看待HR的作用的;為了明確這一點，企業甚至需要去向他們的股東們問幾個對他們來說有些難堪的問題：
——從企業的發展歷史中看，HR在組織中擔當著什么角色?
——如果HR可以分別被看作是管理者、行政人員、戰略性人員或對企業運營管理有絕對建言作用的人，HR各應承擔什么樣的任務?可以去參與企業的哪些活動?
——在行政性事務、上傳下達和參與戰略決策這三者之間，HR各花了多少時間? ——HR怎么做才能保護和建立公司在人力資本方面的投資?
——什么是你可以感受到的HR工作對企業商業運營的影響?
確定并排出各種HR因素應該具有的順序
一個高效的HR部門的基礎是其在行政服務方面所發揮的作用;沒有這個基礎，HR作為一個富含知識的商業伙伴的可信度和革新領導者的作用就會大打折扣。HR的每個主要功能都應該被它對商業戰略的影響來衡量嗎，這些影響因素包括：行政和技術、傳統的和非傳統的收益、薪資和福利、業績管理、培訓和發展等。
為了獲得這一順序，我們需要問如下的問題：
——HR的服務模式有多少作用?
——在什么程度上HR的主要功能被組織起來以對企業的整體目標做出回應?在什么程度上，HR的主要功能發揮在將絕大多數雇員的需求和其對企業的影響的緊密結合上?
——什么組織結構、系統、流程或者經驗需要做出調整?
開發并實施HR戰略、結構、人員配置及其服務
要達到企業革新所需要的靈敏度水平，HR必須不斷地評估企業經營需要和他們自己的能力之間的平衡度。HR必須確定他們的戰略重點是以面對企業的商業規則為基礎的。
為此，企業必須問自己如下的問題：
——為達到商業目標，什么應該是HR的戰略聚焦點?
——為了保護企業在人力資本上的投入并使這一投入有更多的回報，如何才能使HR的行為綱領和服務達到最優化效果?
——HR部門應該如何配置和建立起自己的框架才是最有效的?
——在HR部門，所有HR人應該具備什么樣的基本能力?
——既然行政事務并非HR部門的惟一使命，那么公司最高層、中層經理和一般職員都各需要什么樣的能力?
——變革需要采取哪些非習慣性的方法和步驟?通過誰來實施?
確立并實施HR量度標準以評估HR在企業經營中的表現
通過建立與商業目標聯系在一起的HR量度標準，企業能夠在HR和經營之間建立起一種高效的聯系。標準幫助確保計劃得以執行，確保提供給HR人員用以“對焦”的清晰而又明確的目標。
不幸的是，選擇合適的量度標準和設置現實的目標的關鍵性步驟常常會流于形式;一些組織壓根兒就沒考慮做這樣的事兒，另外一些則將重心過多地放在了如何評估和測量這樣的事情上，以致留給用于引導組織變革的資源少得可憐。確立關鍵的卻是不多的衡量HR部門整體戰略表現的方法，以及為HR每個主要功能確立度量方法，是最為重要的。舉個例子：一個產量正在減少、人員的高流動帶來高成本的企業應該采用那種以留住員工為主要考核對象的量度方法;其中包括這樣的一些指標：從整體上減少人員流動率、提高員工的工作滿意度、為員工提供更多的發展等。
注意分析造成人員流動的那些原因非常重要。如果排在前幾位的原因是對上級的不滿和對管理失去信心，那么就應該將量度標準聚焦在如下幾個方面：
——對管理人員的培訓情況如何;
——業績管理有無問題;
——進一步明確員工職業發展的途徑;
——持續的人力資源發展計劃的貫徹和執行。
A機構是一個區域性醫療保健機構，最近他們根據上述流程嘗試將其總的戰略方向和HR戰略配合起來。
其問題在于：其商業戰略需要根本性的變化——從“搖籃到墳墓”的一攬子醫療保健戰略轉變為將精力集中在這一地區有極大市場需求的特色醫療保健服務方面。HR戰略中人的因素于是就表現為吸引并留住那些能夠提供這種高質量的特殊服務的人才上面。管理層需要HR去扮演一個更重要的角色——作為開發醫療保健系統的人才庫的角色。
其流程是：HR界定了在外科和婦幼保健方面職員的服務所應該具備的高素質指標。在調查了那個地區的人才情況后，HR決定將人員需求和兼職護理結合起來。HR部門開發了一套新的員工模式，它為兼職護理創造了更多的機會，并且將其納入整個HR系統中，給予他們更多的發展自己機會的能力。通過職員調查和集中分析，HR發現對管理者的不滿是造成人員流動的主要因素。于是，HR開始通過聚焦于提高管理技巧和強化業績管理系統做出回應;HR還采取各種措施，更好地將機構的收益與招聘工作結合起來。
其改造結果是：HR現在可以有權進入基于網絡的財務信息部分，并且能據此制定出自己的一套獎勵辦法，在招募計劃和財務之間建立了有效的溝通關系;HR還據此在招聘人員和應聘人員之間建立起了更有效的溝通;通過對員工滿意度、人手空缺率和HR在總預算中的成本構成的跟蹤，HR可以有效評測其對機構經營的整體影響。在HR開始這一改革的第一年，員工滿意度就得到了顯著提高。
無疑，HR是企業收益的貢獻者，在一定的條件下，HR甚至可以引領企業的變革以適應不斷變化的商業環境的要求。但是HR需要通過企業的最高管理層的眼睛來審視自己。