績效是把利劍，絕對不是一把雙刃劍，假如他傷到你了，只能說你的HR實操能力差，這只不過是借口而已。真正HR在績效實操過程中會產生以下誤區：
其一，績效的定位沒有定清晰，績效無論用任何方法，都離不開“結果考核+過程考核”。
到底企業要的是結果還是過程，是HR必須要在老板這搞清楚的。
假如企業沒有做過績效，或績效做的很形式，必須是價值考核體系也稱結果考核，2-3項對一個崗位的結果做出評價。假如已經各崗位都具有結果評價體系了，KPI才有行為約束力。
其二，績效推動必然是對現有薪酬進行重新整理，是寬帶薪酬的設計，讓你的薪酬形成體系。
績效必須是持續性及各部門有對接專人的�？冃苿雍螅涣饔谛问骄捅仨氂腥藖斫y計數據，一個是人資的人，一個是各部門的內控人員，這樣，才能起到最好的效果。
其三，績效必然是HR在各部門游刃有余，要能說會道，說服各部門負責人去支持企業把績效完成模型設計。
HR自己設計出來的績效體系，是不具備實操作戰意義的，但HR可以引導其他部門負責人提供數據源頭及設計要素。因為一個切實可行的績效，必然是與部門年度計劃掛鉤的。
其四，績效首先推動的是業務鏈，比如銷售部+拓展部門+終端。其次推動的是產品設計+銷售配合部門，最后才是人力資源部。
績效推動必須是要在旺季啟動，淡季啟動的話，數據會很不好看，各部門負責人會頂不住壓力而放棄推動。因此推動績效，必須是要前幾個月制定低標，不然配合度不夠，會導致績效推動不下去。