引導語:作為企業的HR,你們知道人力資源管理的目的和意義是什么?如何才能做好這項工作?
一直以來,我們在討論交流時,更多圍繞的是人力資源管理的角色、定位和價值,大家普遍對于“人力資源管理將成為企業發展的核心競爭優勢”這一結論達成高度共識。這對于從事人力資源管理的我們而言,無意是一支強心針,讓我們在心情低落時也能沐浴來自未來的陽光。
但也許我們未意識到需要挖掘人力資源管理的本質目的,或者說我們可能會對“人力資源管理的意義”這一話題不屑一顧,覺得不需要做過多的探討和理解。但我認為,對這個問題,大家也需要重視,因為不同的觀點將會反映不同的行為方式。
管理只對績效負責:因為在管理行為中人們普遍存在一些誤區,人們習慣性地認為一些行為是對的,另外一些行為是錯的,而事實上可能這些理解本身就是不正確的,因此導致很多管理行為無法產生有效的結果。
當我看到陳春花教授在《管理的常識》這段描述時,真是感到酣暢淋漓,是啊,大道至簡,說到底管理的目的是為了企業更好的發展,管理的本質是通過激發人的善意來創造績效和價值。
從這個角度講,無論你采用何種人力資源管理的形式和行為,只要能產生或推動企業績效,她就是有效的管理方法,如果不行,那說的天花亂墜,也是無效的。因此,可以說,人力資源管理的目的和意義就是為企業發展的績效負責。
一、人力資源管理優先考慮的是“人”還是“組織”?
從“人力資源管理”這個詞匯的外形看,人們會想當然的認為人力資源管理的工作對象是“人”。不可否認,人力資源管理從表現形式看,是通過技術對“人”這一資源進行有效的配置,無論是招聘、培訓、績效、薪酬等事務性工作,還是人才發展、人才激勵、企業文化等戰略性工作,都是為了幫助“人”在企業實現效益和效率的最大化。但我們在過分關注“人力資源”時,可能會無意識的屏蔽對“組織資源”的考量,這在實踐中我個人認為有所偏頗。
從管理的本質出發,為何管理會如此關注激發人的善意和積極性,根本原因還是希望通過“人”來幫助企業實現發展,這在知識經濟的大背景下和企業組織存在的意義上都有合理的邏輯性。因此,站在人力資源管理的角度上,我個人認為應該優先考慮“組織”,只有明確定義差異性的組織能力和工作戰略,設計一個匹配組織氣質的風格特征,才能更加有效的讓“人”在其中茁壯成長。
我們可以將“人”比作一棵樹,核心人才是“大樹”,潛力人才是“樹苗”,如果想讓“這課樹”長得又粗又壯,葉繁枝茂,最終從一課樹變成一片森林。那我們必須首先考慮,土壤、氣候、陽光這些要素是否適合“這棵樹”的成長。“橘生于淮南則為橘,生于淮北則為枳”,因此只有先找到一片合適的環境,在過程中悉心的呵護和照料,才能達到我們的目標。
在實踐中,我們最近也感知到,當下有很多企業設立了專門的組織發展(Organizational Development)部門,并將其作為一個戰略性部門獨立進行運營,這一方面體現了“組織”在企業戰略中的重要作用,另一方面也遺憾的表達了,企業發展對人力資源管理組織工作的結果并不滿意。這也許是我們沒有認真思考人力資源管理的目的和意義,忽視了拉姆查蘭在《是時候拆分人力資源部》中提出的問題(作者贊同拉姆查蘭的觀點,但并不同意文中提出簡單拆分的方式)。
二、效率和公平的關系
我們在工作中,尤其在諸如內部競聘、績效考核等過程中總會聽到員工提出的“這不公平”,且員工表達的情真意切,道理滿滿。在這種背景下,我們會想當然的去考慮“公平”的問題,而我們解決的方式,是設計更加復雜的流程,涵蓋更多內容的表格,選擇更加廣泛的群體,但最終結果也許并不如我們所料想的那樣,每當此時,我們仍舊會拿出“不患寡而患不均”的論調。
先不妄論大家對《論語》的經典名言理解是否有誤,至少我們在管理中看待“效率和公平”的關系也許就有誤差。
“效率優先,兼顧公平”是市場經濟和企業運行中的首要法則,因此,在我理解,過程中的“公平、公正”必須以企業的持續發展為保障和基礎。對“公平”的含義,我們要客觀的進行理解。
個人意義上的“公平”很多時候是站在個人利益的視角,關注的是過程,甚少考慮結果。但組織意義上的“公平”是站在發展視角,更多考慮的是結果,甚少考慮過程,這種視角的差別必然會導致組織與個人產生一定的沖突和矛盾。
因此,人力資源管理在面對“效率和公平”的矛盾時,必須秉持的原則是,“優先保證組織發展的效率”,在此基礎上平衡“組織個人的公平”。只有組織有良好的發展和結果,才能有效的照顧每一個人的利益,這一直是企業經營中顛仆不變的道理。
這點也許會被很多人反駁,而我認為這也是大家對“效率和公平”內涵的理解不同。我再舉一個例子來說明我的觀點。中國有一句名言叫“沒有功勞,也有苦勞”,體現的是,個人會更多的關注工作過程,同時自然夸大在事件中的作用,站在人性角度講,這很好理解。但“苦勞”很多時候并沒有轉成“績效”,如果過分關注“苦勞”的公平,就會有傷“功勞”今后的態度,這對組織績效而言弊大于利,因此我們需要更加合理的看待“效率和公平”的關系。
三、管理要為經營服務
這里要讓大家先了解陳春花教授的觀點。陳春花教授在《管理的常識》一書中談到:
管理是服務,最直接的意義就是管理始終為經營服務。假若你所處的組織不是以績效評價的,比如我們的職能部門或者政府部門,那么管理始終為目標服務。因此管理是服務是有著非常明確的含義,管理不是為任何人服務,它是為經營(目標)服務的。
因此,我們要理解管理就是為了經營服務的,人力資源管理也是如此。這與人力資源管理大師戴維·尤里奇的觀點,有異曲同工之妙。戴維·尤里奇曾提出:
人力資源管理的出發點,應該是業務和業務挑戰。真正有價值的人力資源活動,能夠與業務之間建立起直截了當的聯系。
因此,人力資源管理行為的意義在于發現組織經營或業務中存在的問題,并根據此問題提出合理的解決方案。在過程中,我們應該牢記我們需要為經營服務,我們的活動應該和業務建立直接的關系,人力資源管理不能脫離業務存在,也不能超前經營階段,否則即使使用了先進的工具和方法,也并不一定產生有利的結果。
這點,我個人認為在人力資源管理領域最為流行的“三支柱”轉型中體現的最為明顯。
人力資源管理“三支柱”應該是戴維·尤里奇最為著名的作品,也是其成為大師的根本見解,其效果得到了國內外諸多企業實踐的一再證明。因此,很多企業都將人力資源管理“三支柱”轉型作為提升人力資源管理效能和價值的重要手段,但殊不知,這種管理轉型有時就超前了經營的需要,反而落到了尷尬的境界。
個人認為,具備人力資源管理“三支柱”轉型條件的企業,一定是有高度一致的人力資源管理理念,運轉良好的人力資源管理體系,需要人力資源管理為企業戰略經營發力的現實狀態,且在建立HRBP的同時,必須同步關注SSC和COE的建設。但很多時候,企業的工作理念,人員能力要求尚未達到一定程度,或組織內部并沒有合適的BP、COE人選,或組織內部并沒有建立SSC的議程和環境,此時,盲目的轉型只能帶來一地雞毛。
因此,管理水平要與經營水平相適應和匹配,不是越先進的人力資源管理技術和工具效果就越好,反而是扎扎實實的打好基礎,尋找與業務發生直接聯系的行為,才是最適合企業需求的。
零零碎碎討論了很多,最終想表達的是我們要掌握“以始為終”的思維方式,從人力資源管理的目的和意義出發去反思行為。讓我們在明確人力資源管理價值的同時,不時的探討人力資源管理的目的和意義吧!