越來越多hr開始關注如何成為業務伙伴，如何幫助企業實現業務戰略，如何解決業務的實際問題，從而提升hr的定位。可是，此話說來容易，實現起來卻相當困難。本文就試圖探討，如何才能從業務出發進行人力資源管理，從而真正滿足業務的發展需要。
一、以hr職能為導向的人力資源管理存在的問題
以業務為導向的人力資源管理，首先要做的是，分析、識別業務需求，并提出相應的hr解決方案。然而，多數企業的人力資源管理，并不是從業務需求出發，而是從人力資源的各模塊出發，根據標準化、常規化的人力資源管理工具，建立相應的人力資源管理體系。
1、不了解、不關注業務目標
從hr職能角度出發，構建各類hr體系，如崗位、薪酬、績效、職業發展、培訓等，企業費了很多的人力、精力和財力，而hr也非常忙碌，可收效甚微，業務部門還不買賬，認為hr沒有解決實際問題，對自己的幫助作用小。
其中，關鍵的問題在于，不了解業務，對于業務的目標和方向是什么，核心問題在哪里，都不甚了解的情況上，主觀的設計各類標準化的hr管理體系，其結果只能是隔靴搔癢，無法觸到痛處，并且常常是形式大于內容。此外，對于業務目標是否達成并沒有付出應有的關注，往往從hr職能出發總結各項工作，因而業務部門并沒有將hr的意見納入業務目標達成的關鍵考慮因素中去。
2、直接將業務要求作為業務需求
當然，并不是所有的需求都是hr主導，有些需求也的確是來自于業務，如筆者近兩年做的業務人員激勵體系、研發技術序列職業發展體系等，都是針對業務需求而開展的項目，可項目效果卻不甚理想，問題出在哪里了呢。
這些項目的需求，的確來自于業務部門，并且都費盡心思對業務部門做了大量調研，可仍然無法滿足業務需求。其關鍵在于直接將業務提出的要求作為業務需求，再由hr編寫成相應的解決方案。在此過程中，缺少的關鍵環節，是沒有對業務提出的要求進行分析識別，挖掘出真實的業務需求，再轉化為hr需求，因而導致了hr解決方案并不是業務部門所需要的解決方案。
3、hr解決方案的設計過于單一
對于hr解決方案的設計，hr往往思路過于單一，業務提出激勵需求，hr則設計激勵方案，業務提出招聘需求，hr則進行人員招聘，業務認為需要加大哪類人員的培訓，hr則組織一些培訓課程�？瓷先r始終在跟著業務跑，可實際上，hr只是在“救火”，并沒有綜合考慮hr解決方案是否真正滿足了業務的需求。
然而，業務需求的滿足，不是單方面通過某種hr措施就能解決問題的。例如，為鼓勵銷售人員完成銷售任務，單一設計激勵機制，不見得能夠起到很好的效果，只能滿足業務的表面需求，對于深層次問題可能并沒有解決。例如，在針對銷售人員設計激勵機制的同時，加大對銷售人員的銷售能力培訓，可能對于銷售任務的達成會更加有效。
4、hr主導推動解決方案的實施
另外，許多企業人力資源管理不貼近業務，還表現在hr解決方案的實施上，往往是由hr來主導的。如筆者之前提到業務人員激勵項目、研發技術序列項目，都是hr提出思路，找些業務部門的人員進行訪談調研，再由hr部門設計方案。方案出來之后，組織業務部門進行宣講、培訓，組織一些活動，如評審答辯等，項目做完了，業務部門認為他們在幫助hr工作，因而實施效果并不理想。
由hr主導hr解決方案的實施，會造成業務部門僅僅從參與者的角度，被動的接受方案，如方案不能滿足業務需要，則很容易放棄方案的實施，導致方案無法達到預期的效果，同時業務部門還往往對hr解決方案提出抱怨和反對意見，最終結果是，hr解決方案無法落地。
因此，以hr職能為導向的人力資源管理，關鍵問題主要出在四個方面：其一，hr往往是站在hr職能的角度，提出標準化的解決方案，不了解業務目標和實際需求;其二，即使是從業務出發，也往往是直接將業務的要求作為業務需求，未深入分析達成業務目標的實際需求;其三，hr解決方案往往設計過于單一，沒有全方位解決業務面臨的問題，“蜻蜓點水”，解決了表面問題，未解決深層次問題;其四，hr解決方案的實施由hr來主導，業務部門僅作為參與者，導致方案落地困難，實施效果不理想。此外，hr還存在如只從hr角度編制計劃和總結，對于業務目標的達成關注太少等問題。最終結果是，hr并未滿足業務需求，因而不被業務部門所認可。
二、以業務為導向的人力資源管理步驟
人力資源管理要面向業務，就必須真正把握業務的需求，擊中要害、觸到痛處，那么，如何從業務需求出發，轉化為人力資源需求，并設計相應的解決方案，最終確保方案的有效實施與落地呢，筆者認為，可以遵循以下步驟：
1、幫助業務梳理業務目標
要把握業務需求，應該首先搞清楚業務的戰略目標與年度規劃。然而，實際面臨的問題卻是，多數企業并沒有設計清晰的戰略，甚至年度規劃也僅僅是一個銷售數字，hr所謂理解業務戰略根本無從談起，那么在這種情況下，hr如何才能做到從業務出發呢。
多數企業的業務運作，很難做到指哪打哪，往往是打哪指哪，沒有清晰的目標。然而，如果連業務部門本身對于接下來的方向都不甚清晰，又怎么能讓hr提出相應的解決方案呢，在這種狀況下，hr能做的，就只能是業務要什么，我們給什么，如果暫時沒有，則設計相應的管理辦法，可辦法出來了，卻發現不是業務想要的。
hr要真正推動業務發展，一定要幫助業務部門梳理業務目標，而最有效、最直接的方式，是設定績效指標，并設置各項指標的目標值。因此，hr需要首先幫助梳理公司目標和指標，并將公司目標和績效指標分解為部門目標和績效指標，再設置各項指標的目標值。接下來，再將部門績效指標分解為員工績效指標，明確各員工的具體目標任務。
2、指導編制行動計劃
然而，最令hr頭疼的問題，是如何設定合理的目標值。在此過程中，企業各部門總是在不斷地討價還價，最后勉強設置了，也時常做調整，考核不能真正得以實施，最終只能走走形式，起不到多大的作用
因而，所謂幫助業務設定目標，說起來容易，實施起來卻相當困難。多數hr會認為，業務自己都說不清楚的事，hr又能起到多大作用呢。
其實，問題的根源并不在于目標值是否準確，更在于目標是否清晰、明確。筆者認為，hr幫助業務設定目標，不能僅僅停留在設置績效指標上，而應該將重點放在行動計劃的編制上，也就是具體要做什么
3、將業務要求轉化為業務需求
業務目標和行動計劃明確了，則需要根據業務的實際狀況，提煉業務需求。然而，以hr職能為導向的人力資源管理，雖然hr同樣也在做招聘、培訓、員工激勵等，可為什么業務部門總是認為hr的方案還是未滿足業務需求呢。關鍵的問題，其實就出在hr對于業務部門提出的要求，并未進行分析識別，而直接作為業務需求，并開展相應的hr工作。可一旦hr照此完成了工作，業務部門卻發現不是自己想要的，因為并未實現業務目標，因而認為hr并沒有真正幫到自己。